Kunnen alleen softies zonder personeel zich empathie permitteren?

Volgende maand viert mijn geesteskind De Empathische Organisatie alweer zijn tweede verjaardag. En terwijl de coronacrisis ons liet voelen dat sociale contacten (vitamine S) ook tot de eerste levensbehoeften behoren, gaf het boek de aanzet tot een reeks spannende webinars, workshops en lezingen en inspirerende gesprekken met tal van bestuurders en managers over dit intrigerende onderwerp. Een gepast moment om mijn voortschrijdende inzichten met jou te delen.

Dankzij corona weten we dat sociale contacten ook tot de eerste levensbehoeften behoren

Denk je dat niet jij, maar je baas zijn of haar voelsprieten moet ontwikkelen? Of dat jij je geen empathie kunt permitteren, omdat je zulke harde beslissingen moet nemen? Dan heb ik nieuws voor je! Lange voelsprieten zijn een zegen, maar ook een vloek voor wie er niet intelligent mee leert omgaan. En het helpt juist om zonder reputatieschade harde noten te kraken, als je tenminste de ballen hebt om je gedupeerden in de ogen te kijken.

Ben jij een believer of eerder een non-believer?

De ontmoetingen met bijzondere bestuurders, managers en andere professionals leerden me dat empathie ondanks het toenemende aantal pleitbezorgers een kernwaarde is die de geesten scheidt. Ik zie twee doelgroepen met geheel verschillende opvattingen over het nut en de noodzaak van empathie op het werk en ook niet dezelfde actiebereidheid. Laten we hen ‘believers’ en ‘non-believers’ noemen.

Believers: empathie is meer dan alleen sensitiviteit

De believers predikten het empathie-evangelie al lang voor mijn boek verscheen en reageren enthousiast. ‘Dit roep ik al jaren,’ zei een bankdirecteur, ‘ik vind het superbelangrijk dat jij die boodschap brengt, horen ze het ook eens van een ander.’ Maar ze rekenen zichzelf niet tot de doelgroep, ze doen het boek liever aan hun baas cadeau. Hun empathie is al voldoende ontwikkeld, zeggen ze. Wat ze bedoelen is dat ze al sensitief genoeg – en soms zelfs té – op de emoties van hun professionele relaties reageren. Maar daarmee doen ze ons onderwerp en hun ontwikkelingspotentieel tekort. Dit gaat immers alleen over emotionele empathie, maar de wetenschap onderscheidt naast aanVOELEN ook inLEVEN. En volgens veel studies leidt overgevoeligheid voor emotiebesmetting gemakkelijk tot stress, overspannenheid en myopische beslissingen. Als je je stakeholders wel aanvoelt, maar niet begrijpt helpt empathie je niet verder. Je hebt ook cognitieve empathie nodig om wat je voelt goed te kunnen duiden.

“Mijn baas moet zijn empathie ontwikkelen, niet ik”

Dus, als jij jezelf ook tot de empathiebelievers rekent dan vraag ik je: ben je werkelijk zo empathisch dat je volledig begrijpt wat je stakeholders doormaken of alleen overgevoelig voor hun emoties? En snap je wat ze werkelijk nodig hebben of ga je er vanuit dat jullie hetzelfde zijn en projecteer je daardoor jouw behoeften op hen? Natuurlijk, om een empathisch leider te worden, heb je goedontwikkelde voelsprieten nodig. Maar je moet ook zorgen dat je niet teveel door negatieve emoties wordt besmet en intelligenter met je spiegelneuronen leren omgaan, zodat je meer afgewogen beslissingen neemt in het belang van je hele organisatie en al haar stakeholders. Laat onafhankelijk Kamerlid Pieter Omtzigt je inspireren.

Gebruik je voelsprieten, maar laat je door je purpose leiden

De vasthoudende Tukker verliet zijn ivoren toren en trok – met Renske Leijten – het land in om de burgers in de ogen te kijken die in financiële nood verkeerden, doordat de Belastingdienst rücksichtslos hun kinderopvangtoeslag terugvorderde, omdat ze niet aan alle voorwaarden voldeden. Hun pijn motiveerde hem om deze misstanden te agenderen, tot geen spindoctor ze in Den Haag meer recht kon praten. Maar toen de regering – terminaal besmet door alle negatieve emoties die hun onmenselijke beleid bij deze zwakkeren had opgewekt – een sinterklaaspak aantrok en ruim vijf miljard euro (!) reserveerde om niet alleen de slachtoffers, maar ook hun ex-partners en zelfs hun kinderen exorbitant te compenseren, was het dezelfde Pieter Omtzigt die als enige politicus zijn vinger opstak. Hij stelde de retorische vraag of dit een verantwoordelijke manier is om ons zuurverdiende belastinggeld – waar ook de zorg, de GGZ en het onderwijs om zitten te springen – te besteden. De les van Pieter Omtzigt: gebruik en ontwikkel je voelsprieten zoveel je kunt, maar laat je bij belangrijke beslissingen door je principes of purpose leiden.

Non-believers: Empathie is het zesde zintuig waarmee je elke stakeholder ‘leest’

De non-believers bekijken empathie door een donkerder bril. Ze willen graag empathisch overkomen, maar als je doorvraagt ontdek je dat het voor hen een luxeproduct is – nice-to-have – dat ze zich soms wel, maar vaak ook niet kunnen permitteren. ‘Natuurlijk is empathie vreselijk belangrijk anders kunnen we ons werk niet goed doen en loopt al mijn talent de deur uit,’ vertelde een hoofdredacteur van een regionale omroep, ‘maar soms moet je je gevoel uitschakelen, anders kun je de harde beslissingen die nodig zijn niet nemen’. Als ze het uit nieuwsgierigheid aanschaffen of van hun secretaresse cadeau krijgen, laten ze mijn boek vaak ongelezen in hun boekenkast staan, want empathie lijkt in hun ogen geen oplossing te bieden voor alle duivelse dilemma’s die ze dagelijks in de schoot geworpen krijgen.

Met empathie kan ik geen harde beslissingen nemen

Non-believers leerden hun gevoel uitschakelen en de emoties van hun omgeving negeren, want dat leidt alleen maar af van de targets die ze moeten halen om hun positie te behouden. En als er gesaneerd moet worden, tekenen ze de oekaze liefst in eenzame afzondering en laten ze een adjudant het slechte nieuws brengen om de pijn die ze veroorzaken niet te hoeven voelen. Anders zouden ze hun beslissing meteen terugdraaien, zoals ook bestuursvoorzitter Naresh Goyal van de inmiddels failliete Indiase luchtvaartmaatschappij Jet Airways in 2008 een noodzakelijke ontslagronde terugdraaide, omdat de tranen van z’n stewardessen hem slapeloze nachten bezorgden. Herkenbaar? Volgens mij is dit een begrijpelijke reactie als loodzware verantwoordelijkheden op je schouders drukken, maar door hun spiegelneuronen – het kroonjuweel van Homo Sapiens waarmee je je stakeholders kunt lezen zoals Johan Cruyff een voetbalwedstrijd las – uit te schakelen, doen ze hun stakeholders én reputatie tekort.

Waarom kunnen er niet twee ‘waarheden’ over jouw bedrijf, producten of leiderschap naast elkaar bestaan?

Als we jou ook als non-believer mogen classificeren dan vraag ik je: spiegel jij je ook aan de old-school leiders als Milton – greed is good – Friedman voor wie ratio de enige managementtool is? En denk je werkelijk betere beslissingen te nemen zonder in contact te staan met degenen die erdoor worden geraakt? Ben jij misschien ook overgevoelig voor emotiebesmetting en bang dat je geconfronteerd met heftige emoties meteen je maatregelen intrekt? Of krijg je wellicht cognitieve dissonantie en hoge bloeddruk van twee tegenstrijdige meningen in je ene hoofd?

Blijk je sensitiever dan je dacht, slik dan het emotievaccin uit mijn boek, zodat je immuun voor hun negatieve emoties ook met gedupeerden, criticasters en haters een goed gesprek kunt voeren. Dan kun jij je stakeholders opeens prima aanhoren zonder meteen voor hun emoties te capituleren. Juist door hen wél in de ogen te kijken en wél te beluisteren, trek je de angel uit hun woede, geef je hen het respect dat ze verdienen en achterhaal je hoe je hun leed kunt verzachten. Stakeholders hebben meer begrip voor managementdilemma’s dan je zou denken. En als je hen ook bij slecht nieuws menswaardig behandelt en vooruithelpt, levert dat meer krediet op dan je voor mogelijk houdt.

En betwijfel je of het jouw succes bevordert, leg dan je oor eens te luisteren bij bestuursvoorzitter Satya Nadella, die empathie tot de kernwaarde van zijn leiderschap uitriep. Hij reist naar alle continenten om zoveel mogelijk stakeholders in de ogen te kijken en waar mogelijk te co-creëren om Microsoft van een autistiforme techneutenclub tot een empathische organisatie te transformeren. Deze softe aanpak leidt tot harde resultaten. Onder zijn empathische leiderschap verzesvoudigde de beurswaarde en werd Microsoft de meest succesvolle onderneming op onze planeet.

Nadella vertegenwoordigt de nieuwe bestuurscultuur van jonge leiders die niet door hun ego worden gedreven, maar door hun passie om de wereld een beetje leuker, schoner, mooier, veiliger, eerlijker, socialer of gewoon comfortabeler te maken. 

Word een bewust-onbekwame doener

De zilverrug heeft op de apenrots plaatsgemaakt voor de bonobo. Je mag je postcorona pas écht ambitieus noemen als je een voorloper van de nieuwe bestuurscultuur wilt worden: een leider die even gemakkelijk in zijn of haar eigen schoenen als de schoenen van zijn of haar stakeholders staat, maar zonder zijn of haar purpose uit het oog te verliezen.

Je word er geen zachtere leider van, wel een betere

Empathisch leiderschap is de weg voorwaarts, daarover zijn we het allang eens. Maar dit ideaal wordt pas werkelijkheid als believers en non-believers in bewust-onbekwame doeners veranderen. En daarvoor moet je de gekleurde bril afzetten en een volledig beeld krijgen van alle voor- en nadelen van empathie op het werk en gaan zien welke situaties invoelen of inleven van je verwachten en welke acties bij welke uitdagingen wel of juist niet werken. En dat is precies wat ik je in mijn boek voorschotel. Dus ik zou zeggen: lees De Empathische Organisatie! Je wordt er geen zachtere leider van, maar wel een betere.

Hybride werken klinkt leuk, maar hoe dan?

Hybride werken oogt als een latte macchiato, zo hip en aanlokkelijk; het beste van twee werelden – en dat is het natuurlijk ook. Maar sta jij als verantwoordelijke bestuurder of (HR-) manager al te trappelen om hiervoor alle seinen op groen te zetten? Ik vermoed van niet. Jij hebt de puzzel vast nog niet gelegd, want hybride werken heeft ingrijpende gevolgen die niemand goed kan overzien.

Niets doen is geen optie

Hybride werken is het nieuwe normaal en de apotheose van een onomkeerbare ontwikkeling die veel ouder is dan de coronascrisis. Het plaatst ons voor een voldongen feit waar we hoe dan ook iets mee moeten. Veel medewerkers nemen volgens onderzoek de benen als ze weer aan hun bureau worden vastgeketend. En een braindrain kan jouw organisatie zich bij een arbeidsmarkt met meer vacatures dan werklozen vast niet permitteren. Covid-19 liet de geest uit de fles ontsnappen en we kunnen hem niet meer terugstoppen. Een meerderheid wil een paar dagen per week blijven thuiswerken, ook in sectoren waar dat onbespreekbaar was. De grote vraag is dus niet óf we eraan mee moeten doen, maar hóe we het binnen de gegeven mogelijkheden tot een succes kunnen maken.

Hybride Werken vergt altijd maatwerk, want elke organisatie en medewerker is weer anders

De grootste uitdaging is dat confectie ontoereikend is en alleen maatwerk volstaat. Elke organisatie en ook elke medewerker stelt immers andere eisen aan tijd- en  plaatsonafhankelijk werken. Is het daarom een mission impossible? Geenszins, mits je bereid bent je grondig in je medewerkers te verdiepen. Alleen als zij eraan meewerken, wordt het een succes. Van de duizenden werknemers en werkgevers die we de afgelopen jaren voor de Nationale Thuiswerk Monitor beluisterden, leerden we vier dingen die je hierbij op weg helpen.

Les 1. Hybride werken vergt maximale autonomie en vertrouwen

Door de bril van de onderzoeker bekeken, is de coronacrisis een megaexperiment naar de impact van autonomie en vertrouwen op de productiviteit, het welbevinden en het werkgeluk van werknemers. Het verschaft meer duidelijkheid over tenminste twee interessante hypothesen die kort samengevat voorspellen dat werknemers zonder het wakende oog van hun werkgever gelukkiger en minder productief worden. En zoals je zult zien, hebben we voor deze verwachte up- en down-side van de coronacrisis weinig bewijzen gevonden.

Verlaagde controle verhoogde het werkgeluk niet

Hypothese 1: het welbevinden en werkgeluk van de werknemers nam tijdens de lockdown door de toegenomen autonomie en zelfbeschikking sterk toe.

Uitkomst 1: deze hypothese kunnen we wegstrepen, want de lockdown maakte de werknemers niet gelukkiger. Volgens onze metingen en soortgelijke onderzoeken bleef het werkgeluk van de werknemers tijdens de coronacrisis op hetzelfde niveau als in de jaren ervoor (rapportcijfer 7,4). De werknemers genoten weliswaar met volle teugen van de vrijheid en van de rust, want de meesten kunnen zich aan de keukentafel beter concentreren dan in de kantoortuin. Maar de verstoring van hun werk-privébalans en het ontbreken van het persoonlijke contact met collega’s temperde de euforie en voorkwam dat het werkgeluk piekte.

Productiviteit licht afgenomen

Hypothese 2: door het wegvallen van de controle van hun werkgever werd er tijdens de lockdown minder gedisciplineerd gewerkt en kelderde de productiviteit.

Uitkomst 2: deze verwachting kwam ten dele uit. Een op de vier werknemers uit onze thuiswerkmonitor erkent dat ze thuis minder productief zijn dan op kantoor. Maar dat betekent niet dat ze alleen nog maar gingen Netflixen, volgens TNO-onderzoek werkten ze thuis zelfs méér uren (vaak ook buiten de kantooruren) dan normaal. Ook volgens onze onderzoeken bleven de meesten zich thuis met dezelfde gedrevenheid voor hun organisatie inzetten. Aan hun prestatiemotivatie heeft het dus niet gelegen. Maar velen zijn thuis minder productief vanwege de zorg voor hun kinderen (40%) of mantelzorg (21%) of omdat een op de vijf thuis geen geschikte plek heeft om geconcentreerd te kunnen werken. Het spreekwoord ‘als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel’ gaat in de coronacrisis dus niet op. Er werd niet minder hard, maar minder effectief gewerkt en daardoor daalde de productiviteit licht.

Werknemers hebben meer intrinsieke motivatie dan je zou denken

Geef werknemers zoveel autonomie als ze aankunnen

De uitkomsten van het coronaexperiment pleiten voor een nieuw sociaal contract met de werknemers waarbij de teugels meer dan ooit worden gevierd en wordt gezocht naar een optimaal evenwicht tussen circa 40% thuiswerken en 60% op kantoor (volgens diverse onderzoeken wil de gemiddelde werknemer twee dagen per week thuiswerken). Als er iets is dat dit megaexperiment ons leert, is het dat werknemers veel meer verantwoordelijkheid aankunnen dan je zou denken en ook thuis veel hart voor de zaak hebben. Maar daarvoor moet het management hen die verantwoordelijkheid wel géven en hen met meer inlevingsvermogen meenemen in hun besluitvorming. En daar valt veel winst te behalen, want over deze twee aspecten is slechts de helft de werknemers in onze onderzoeken tevreden.

Ga dus niet micromanagen, maar neem hen zo empathisch als je kunt mee in de managementbeslissingen en geef hen zoveel autonomie als ze aankunnen om hun doelen te halen. Beoordeel hen ook niet op hun schermuren of zweetdruppels, maar alleen op hun resultaten.

Les 2. Thuiswerken hoeft de medewerkersloyaliteit niet te verzwakken

Veel werkgevers die ik sprak vrezen dat thuiswerken ten koste gaat van de binding van de medewerkers met hun organisatie en het onderlinge wij-gevoel dat zo’n cruciale rol speelt hun prestatiemotivatie en loyaliteit. Deze angst lijkt ongegrond. Onze metingen en diverse andere onderzoeken suggeren dat thuiswerken de band met de collega’s en de organisatie juist heeft versterkt. Onze respondenten voelen zich tijdens de lockdown sterk verbonden met hun organisatie (66%), stromen over van organisatietrots (64%) en ervaren ook een sterk wij-gevoel met hun collega’s (64%). Opmerkelijk als je bedenkt dat volgens internationaal onderzoek van Gallup slechts 12% van de Nederlandse werknemers zich écht betrokken voelt bij hun organisatie. Alles wijst erop dat corona de medewerkersloyaliteit niet heeft verkleind, maar vergroot.

Persoonlijke aandacht van het management is een tovermiddel

Deze loyaliteitsverhoging ontstond volgens onze analyses doordat het management de thuiswerkers meer persoonlijke aandacht gaf dan voorheen – bij een communicatiebureau in Utrecht veroorzaakte de directie veel hilariteit door hoogstpersoonlijk bij alle medewerkers aan te bellen om te vragen hoe het met hen gaat – en ook vaker naar hun welbevinden informeerde of hen de helpende hand bood. Volgens onze analyses gaat ook het werkgeluk met sprongen omhoog als het management 1) interesse toont in de meningen en gevoelens van hun medewerkers, 2) zich inspant om in hun thuiswerkbehoeften te voorzien en 3) hen goed meeneemt in de genomen beslissingen.

Aandacht maakt alles mooier

Veel organisaties formeerden tijdens de lockdown ook gespecialiseerde teams die de medewerkers waar nodig steunden, hielpen en in het zonnetje zetten. Aandacht maakt dus ook in tijden van corona alles mooier, vooral de betrokkenheid en loyaliteit van de medewerkers.

Dit is voor mij de belangrijkste les uit de coronacrisis, want al klinkt het misschien wat vaag, het is de belangrijkste knop waar het management aan kan draaien om de medewerkers aan hun organisatie te binden. Hierdoor kun je het hybride werken met vertrouwen tegemoet zien en hoef je niet meer te vrezen dat thuiswerken de betrokkenheid en loyaliteit van je medewerkers aantast. Mits het management met de toverstaf van de aandacht blijft zwaaien – niets motiveert werknemers meer dan persoonlijke aandacht vanuit de directie- of bestuurskamer. Je hoeft hen als bestuurder maar een beetje persoonlijke aandacht te geven – door bijvoorbeeld een kop koffie met hen te drinken of een boswandeling te maken zonder over de business te praten – en je ziet hun motivatie voor je ogen groeien. 

Voor het op peil houden van de medewerkersloyaliteit bij hybride werken is voldoende persoonlijke aandacht van het leiderschap dus een noodzakelijke voorwaarde. Medewerkers hebben net als planten regelmatig water en pokon nodig om te kunnen groeien. Maar wat we gemakkelijk over het hoofd zien, is dat het vooral de collega’s zijn die hen aan de organisatie binden (zie Les 3).

Les 3. Vitamine S verhoogt de productiviteit en creativiteit van werknemers

Je denkt vast dat werknemers door hun salaris, status of werk worden voortgedreven, maar een van de belangrijkste learnings van de coronacrisis is dat ook sociale contacten met collega’s een bruisende bron vormen waaruit we dagelijks energie putten. Psychologieprofessor Paul van Lange noemt ‘Vitamine S’ (de S van sociaal contact) een menselijke basisbehoefte waarvan het positieve effect even groot is als het negatieve effect van roken.

Werknemers komen elke dag vooral voor hun collega’s uit bed

Onze uitkomsten bevestigen dit. Een meerderheid van de respondenten (66%) mist tijdens de lockdown het persoonlijke contact met hun collega’s enorm. En degenen die hun collega’s het meeste missen zetten zich thuis ook het minst in voor hun organisatie en blijken ook het minst productief. Al is de behoefte aan persoonlijk contact niet altijd even sterk – millennials kunnen minder gemakkelijk zonder dan werknemers uit oudere generaties – voor elke werknemer vormt de sociale interactie met collega’s een bron van inspiratie en prestatiemotivatie die we pas opmerkten toen hij opdroogde.

Daar komt bij dat diverse topbestuurders tijdens de lockdown ontdekten dat fysieke nabijheid onontbeerlijk is voor het creatieve proces van met name marketing en R&D, doordat de innovativiteit van hun organisatie afkalfde. Al kunnen de geleerden deze paradox nog niet goed verklaren, de praktijk wijst uit dat de meeste energie, inspiratie en synergie ontstaat als we elkaar live in de ogen kijken, terwijl Zoom, MS Teams en andere videoplatforms ons vooral energie kósten.

De meeste innovaties ontstaan bij het koffieautomaat

De meesten van ons zien de sociale interacties op de werkvloer als een bijproduct van het arbeidsproces en de personeelsdagen, heisessies en bedrijfsuitjes als kostenpost. Maar met elke nieuwe coronagolf groeide het besef dat persoonlijke connecties randvoorwaardelijk zijn voor de prestatiemotivatie en inventiviteit van de medewerkers en het succes van elke organisatie.

Omdat socialiseren bij hybride werken niet meer spontaan gebeurt, moet je dit dus gaan organiseren. Door regelmatig bijeenkomsten te plannen waarbij de medewerkers elkaar – liefst in een neutrale context en onder het genot van een hapje en een drankje – in de ogen kunnen kijken om elkaar beter te leren kennen en van elkaar te leren. Gedeelde ervaringen en emoties zijn de touwtjes die van een bonte verzameling individuen een samenhangende tribe maken waar iedereen graag bij wil horen.

Geef je hoofdkantoor een clubhuisfunctie en tover de kantine om tot een Engelse pub, hardrock café of Italiaanse espressobar. Plan elke week een verplichte sync-bijeenkomst waar collega’s vertellen waar ze aan werken met aansluitend een borrel en/of lopend buffet. Subsidieer een hardloop-, kook-, yoga-, lees- of filmclub voor je collega’s. Werf hen voor vrijwilligerswerk of sponsoracties. Leg Zoom, Teams, WebEx en Outlook aan banden. Start een Ommetje-competitie. Organiseer een wielren-, klim-, kook- of mindfulness-workshop onder leiding van een prof. Of bedenk andere initiatieven die het delen van professionele en particuliere ervaringen en emoties vergemakkelijken.

Omdat de vonken van inspiratie en creativiteit die hiervan afspringen vroeg of laat ontvlammen tot een betere sfeer op de werkvloer, intensievere samenwerking, concurrerende innovaties, verbeterde dienstverlening en onderaan de streep een beter bedrijfsresultaat, zou je de prijs hiervoor niet als kosten, maar als investeringen moeten inboeken.

Les 4. Millennials vormen een risicogroep die bijzondere aandacht verdient

De verschillende generaties die zich in onze kantoortuinen nestelen blijken tot slot ook niet evenveel noten op hun zang te hebben. Kijken we naar de belangrijkste geboortecohorten de Verloren Generatie (geboren tussen 1956-1970), de Pragmatische Generatie (1971-1985) en de Millennials (1986-2000) dan zien we dat de jongere werknemers bijvoorbeeld meer moeite met thuiswerken hebben dan de oudere. De pragmatische generatie (69%) en de verloren generatie (79%) kunnen zich thuis uitstekend op het werk focussen, maar millennials (60%) in veel mindere mate. De millennials (33%) voelen zich bij het thuiswerken ook vaker verminderd productief dan de pragmatische generatie (20%) en verloren generatie (18%). Dit komt doordat hun kinderen vaak nog niet uit de luiers zijn, maar millennials (73%) missen het persoonlijke contact met hun collega’s ook meer dan de pragmatische generatie (61%) en de verloren generatie (62%). Wellicht zetten de millennials (74%) zich daarom thuis ook minder in voor hun organisatie dan de pragmatische generatie (85%) en verloren generatie (87%).

Laat de boomers vaker thuiswerken

Let dus vooral op de verschillen tussen jongere en oudere medewerkers. Geef de oudere medewerkers meer mogelijkheden om thuis te werken, want daar worden ze vaak blijer en ook productiever van. En hou de millennials scherp in de gaten, want zij zijn de Achilleshiel van het hybride werken. Kom hen zoveel mogelijk tegemoet, bied hen bijvoorbeeld de gelegenheid vaker naar kantoor te komen, regel desgewenst oppas voor hun kinderen of huur een werkplek in hun buurt waar ze ongestoord kunnen ‘thuiswerken’. En als er feestjes of andere happenings georganiseerd moeten worden, zijn zij de aangewezen vrijwilligers.

Next steps: leg je oor bij de medewerkers te luister

Met deze lessen in het achterhoofd kun je de contouren van het hybride werken voor je organisatie schetsen. Maar om het ook tot een succes te kunnen maken, liggen er natuurlijk nog veel vragen open. En die kun je alleen beantwoorden door aandachtig naar je medewerkers te luisteren om hun behoeften, wensen en verwachtingen hierover boven water te krijgen. Meten is weten. 

We dachten 1 september eindelijk terug te kunnen keren naar het oude normaal, maar premier Rutte hielp ons uit de droom door af te kondigen dat thuiswerken de norm blijft. Maar als afstandelijkheid het nieuwe normaal is, hoe hou je dan het werkgeluk en wij-gevoel in stand en voorkom je dat je medewerkers gedemotiveerd of zelfs burnout raken? De Nederlander behoort nog steeds tot een van de gelukkigste werknemers van Europa, maar verwacht wel next level leiderschap. Vooral zorgmedewerkers en ambtenaren nemen geen genoegen meer met ongevoelige en slecht communicerende leiders, blijkt uit de septembermeting van onze Nationale Thuiswerk Monitor onder 1.055 werknemers in 7 sectoren.

Werkgeluk ondanks coronacrisis op peil gebleven: 7,4 

Hoe gelukkig zijn de Nederlandse werknemer eigenlijk in crisistijd, vroegen we ons in aanloop naar de Week van het Werkgeluk af? Welnu, corona bracht hen niet in mineur. Het gemiddelde 7,4 over alle bevraagde werknemers is een mooi rapportcijfer en vergelijkbaar met soortgelijke metingen uit 2019 van bijvoorbeeld Effectory. Geruststellend voor werkgevers, want werkgeluk leidt volgens onderzoek van de MonitorGroep tot 21% meer productiviteit en 37% minder ziekteverzuim. De thuiswerkmonitor laat zien dat werkgeluk eveneens nauw samenhangt met organisatietrots, het wij-gevoel, de mate waarin de medewerkers zich vanuit huis voor hun organisatie inzetten en hun vitaliteit. Stuk voor stuk aspecten die bevorderlijk zijn voor het werkplezier en de prestaties. Maar hoe houden we dit de komende tijd op peil als we vanwege de tweede coronagolf op afstand moeten blijven werken, ruim 350.000 mensen voor hun baan moeten vrezen (DNB) en het aantal faillissementen verdubbelt of zelfs verdrievoudigt (ING Economisch Bureau)?

Vooral zorgmedewerkers en ambtenaren ontevreden over empathie en communicatie van werkgever

De coronacrisis doet meer dan voorgaande crises een beroep op het inlevingsvermogen en de communicatieve vaardigheden van leiders, maar op deze belangrijke werkgelukdrivers presteren onze leiders onder verwachting. De communicatie (53% tevreden), de empathie (55% tevreden) en ook het vertrouwen (58% tevreden) en de hulpvaardigheid (61% tevreden) die ze aan de dag leggen, laten volgens de respondenten veel te wensen over. Met de zorgsector en de overheid is het nog slechter gesteld, want daar zijn de werknemers die tevreden zijn over de leiderschapscommunicatie (zorg 45%; overheid 45%) en empathie (zorg 49%; overheid 49%) zelfs in de minderheid. In de financiële sector, IT, juridische sector en het onderwijs is men over de leiderschapsstijl meer tevreden. Maar ook in deze sectoren ziet bijna 40% ruimte voor verbetering.

Werknemers in de ontkenningsfase

De ernst van de coronacrisis lijkt nog niet ten volle tot de Nederlandse werknemers te zijn doorgedrongen, want al dreigt een economisch rampscenario, het gros van de ruim 1.000 respondenten zegt zich over hun baan weinig zorgen te maken.

Uit de voorgaande editie van de Nationale Thuiswerk Monitor (juni 2020) bleek tot onze verbazing dat het thuiswerken de band met de organisatie en het wij-gevoel niet heeft verzwakt, maar juist versterkt. Waarschijnlijk doordat veel leiders extra effort in het persoonlijke contact met hun medewerkers hebben gestoken en hier ook speciale crisisteams voor hebben opgericht. En ook tijdens de COVID-19 pandemie blijken de Nederlanders nog steeds tot de kopgroep van de gelukkigste werknemers van Europa te behoren, zoals in 2017 uit een internationaal onderzoek van consultant ADP naar voren kwam.

Maar deze euforie zal niet lang duren, want door de tweede coronagolf is het slechts een kwestie van tijd dat werknemers de economische gevolgen van de crisis aan den lijve gaan ondervinden. En dat zal hun loyaliteit, wij-gevoel en werkgeluk vrijwel zeker aantasten. 

Het leiderschap bepaalt in- en uitstroom werknemers door crisis

Of de economische neergang ook negatieve gevolgen heeft voor de in- en uitstroom van werknemers hangt af van de wijze waarop leiders hierop reageren. De thuiswerkmonitor bevestigt dat het inlevingsvermogen van leiders niet alleen een sterk positief effect heeft op de loyaliteit van hun medewerkers, zoals bijvoorbeeld het onderzoek van HR-dienstverlener Businessolver laat zien, maar ook op hun wij-gevoel en werkgeluk. Dit bevestigt tegelijkertijd de veelgehoorde opvatting dat de nieuwe afstandelijkheid van het coronatijdperk een sensitiever leiderschap vergt, waarbij niet controle en achterdocht, maar vertrouwen en inlevingsvermogen centraal staan. En dat nieuwe leiderschap is helemaal niet moeilijk, mits je aan de juiste knoppen draait. Hoe doe je dit dan?

1. Door regelmatig live contact met je medewerkers te zoeken, met welgemeende interesse naar hun welbevinden te informeren en oprechte interesse te tonen in hun opvattingen en emoties. Nodig hen bijvoorbeeld eens uit voor een boswandeling in de buurt van hun woonadres, dat levert geheid diepgaande gesprekken op en zorgt ook voor de broodnodige lichaamsbeweging en vitaliteit.
2. Door te vragen hoe je hun thuiswerksituatie prettiger kunt maken. Heb je een comfortabele bureaustoel, is je internetverbinding snel genoeg, werkt je printer naar behoren en heb je wel goede koffie?
3. Door aan de communicatieknop te draaien en je purpose, missie of andere beweegredenen achter je beslissingen beter uit te leggen. Ook voor medewerkers geldt: Start with Why. Schroom ook niet je dilemma’s met hen te delen, dat is pokon voor het vertrouwen.
4. Door medewerkers meer in teamverband te organiseren, zodat elke medewerker onderdeel wordt van een groter geheel en de teamleden ook elkaar’s welbevinden in de gaten gaan houden. 
5. En door je medewerkers tot slot ook (nog) meer vertrouwen en bewegingsvrijheid te gunnen en niet op het proces, maar het resultaat af te rekenen. Micromanagement werkt bij intelligente mensen altijd contraproductief.

Door hen kortom nog meer persoonlijke aandacht te geven dan je gewend bent, je vaker in hun belevingswereld te verplaatsen, hen meer bij het thuiswerken te helpen en ook meer bewegingsvrijheid te gunnen, verhoog je het werkgeluk en de loyaliteit van jouw talent aantoonbaar. Hiermee geef jij je organisatie meer kleefkracht, zodat je zelfs in crisistijd nooit meer om talent verlegen zit.  

Henk Noort
directeur StakeholdersLab

De coronacrisis heeft naast schadelijke ook een paar gunstige effecten, zoals minder files, schonere lucht en lagere kantoorkosten. Maar het heeft ook voordelen die je niet zou verwachten. Social distancing heeft de werkgevers en werknemers paradoxaal genoeg niet uit elkaar gedreven, maar nader tot elkaar gebracht en het Wij-gevoel niet verzwakt, maar juist versterkt. Dat blijkt uit de tweede meting van onze Nationale Thuiswerk Monitor onder 644 werkgevers en werknemers uit 9 sectoren. De grote vraag is dus niet hoe we het Wij-gevoel terugkrijgen, maar hoe we het op peil kunnen houden.

Twee op de vijf werknemers (40%) wier functie dat toestaat willen na de crisis dan ook evenveel of zelfs nog meer uren thuiswerken. Deze behoefte is bij financiële dienstverleners (59%), adviesbureaus (45%) en IT-bedrijven (43%) groter dan bij de juridische sector (39%), de zorg (35%) en het onderwijs (29%). En al willen sommigen helemaal niet thuiswerken, toch tekent zich hier onmiskenbaar het nieuwe normaal af van kantooronafhankelijk werken.Twee op de vijf werknemers (40%) wier functie dat toestaat willen na de crisis dan ook evenveel of zelfs nog meer uren thuiswerken. Deze behoefte is bij financiële dienstverleners (59%), adviesbureaus (45%) en IT-bedrijven (43%) groter dan bij de juridische sector (39%), de zorg (35%) en het onderwijs (29%). En al willen sommigen helemaal niet thuiswerken, toch tekent zich hier onmiskenbaar het nieuwe normaal af van kantooronafhankelijk werken.

Werkgevers krijgen de voordelen ook steeds scherper op het netvlies. Een ruime meerderheid (63%) heeft er alle vertrouwen in dat de inzet van de werknemers thuis even hoog is als op kantoor. Slechts een minderheid (12%) heeft onvoldoende zicht op de thuiswerkers en een kwart (28%) signaleert een dalende productiviteit. Daarom wil een op de drie werkgevers (36%) dat hun medewerkers in de toekomst even vaak of zelfs nog vaker thuiswerken. Maar ze vrezen ook dat dit ten koste gaat van het Wij-gevoel dat volgens wetenschappers een moeilijk te onderschatten succesfactor is. “Valt onze organisatie dan niet als los zand uit elkaar?” vragen ze zich af. Een begrijpelijke vrees als je bedenkt dat wetenschappers al jaren waarschuwen voor een dalende medewerkersloyaliteit – vooral onder millennials.

Volgens ons onderzoek tast thuiswerken het Wij-gevoel niet aan en is de verbondenheid nu juist historisch hoog. Maar liefst tweederde van de medewerkers (67%) is trots op hun bedrijf/organisatie en heeft ook het gevoel dat ze er écht bij horen (66%). Een ruime meerderheid (64%) ervaart naar eigen zeggen een sterk Wij-gevoel en is ook (zeer) tevreden over de wijze waarop hun management met de crisis omgaat (67%). Vergelijk dit met de uitkomst van Gallup’s Employee Engagement Survey van vorig jaar dat slechts 9% van de Nederlandse werknemers zich actief betrokken voelt bij hun organisatie en je ziet een aardverschuiving waar HR-managers slechts van konden dromen.

Waar komt deze loyaliteitspiek vandaan? Komt dat door de toegenomen autonomie van de medewerkers die niet meer voor dag en dauw de files of de overvolle treinen in hoeven? Door de afgenomen werkdruk en stress omdat veel organisatie op halve kracht draaien? Meer quality-time met het gezin en een betere werk privé-balans? Of is het gewoon angst? Het Ralley around the flag-effect, want niets verbroedert meer dan een gemeenschappelijke vijand. Wie het weet mag het zeggen.

Maar dat de menselijke aanpak van de werkgevers hier ook debet aan is, lijdt geen twijfel. Een meerderheid van de werknemers vindt dat hun management hen goed bij het thuiswerken steunt (53%), voldoende interesse toont in hun meningen en gevoelens (55%) en zelfs probeert om beter in hun behoeften te voorzien (64%). In lijn met veel wetenschappelijke studies vonden we een sterk positief verband tussen deze aandacht en empathie van werkgevers en het Wij-gevoel van hun medewerkers. Psychologen noemen deze heilzame werking het Hawthorne-effect. In de woorden van een Zweeds warenhuis: aandacht maakt alles mooier.

De belangrijkste aanbeveling die we nu al kunnen formuleren, is dat werkgevers aan deze loyaliteitsknoppen moeten (blijven) draaien. Verras je collega’s die het zwaar hebben ook bij een reproductiefactor van 0,5 met een warme aandachtsbonus. Maak ook na de lockdown contact met ‘onzichtbare’ thuiswerkers of breng hen een verrassingsbezoek om met oprechte interesse naar hun welbevinden te informeren. En stuur je bikkels ook bij een platte curve een persoonlijk bedankbriefje met eventueel een passende attentie, zoals een bier- of chocolapakket of een sportschoolabonnement om de coronakilo’s eraf te trainen.

Het inrichten van een hybride kantoor verdient ook nadere bestudering, omdat dit de huisvestingskosten verlaagt en de medewerkers zowel productiever als loyaler kan maken. Vooral financiële dienstverleners, adviesbureaus, IT-bedrijven maar ook juridische dienstverleners, zorginstellingen en scholen kunnen meer talent aan zich binden door beter aan deze thuiswerkbehoefte te voldoen. Het hybride kantoor moet de medewerkers ampele gelegenheid bieden om elkaar te ontmoeten, want tweederde (68%) mist het persoonlijke contact met collega’s enorm. Hulp bij de inrichting van de thuiswerkplek – bijvoorbeeld bij de aanschaf van een passend bureau en/of comfortabele stoel verdient ook aanbeveling, want bijna een op de vijf medewerkers (19%) heeft nog geen geschikte werkplek.

Tot slot dient ook de ondersteuning gehandhaafd te blijven. Er kan hier zelfs nog wel een tandje bij, want vooral in de communicatiesector (36%), de zorg (37%) en het onderwijs (42%) is de tevredenheid over de ontvangen steun relatief laag. Om dit te kunnen verhogen zou je in plaats van zelf oplossingen te verzinnen met open vragen moeten achterhalen hoe je de medewerkers beter bij het thuiswerken kunt ondersteunen.

Het inzicht dat het Wij-gevoel van medewerkers niet afhankelijk is van de hoeveelheid tijd die we op het werk met elkaar doorbrengen, zet de deur wagenwijd open voor kantooronafhankelijk werken binnen elke sector. Het gaat hierbij dus niet om tijd maar om kwaliteit en de bereidheid en het vermogen van werkgevers om persoonlijke aandacht en empathie in hun medewerkers te investeren en hen het gevoel te geven dat ze er écht toe doen. Dit is minder vanzelfsprekend dan het lijkt, want kennelijk hadden we een pandemie nodig om dit in de praktijk te brengen.

Henk Noort 

Directeur marktonderzoeksbureau StakeholdersLab

Gijs van Blokland

Algemeen directeur van datacollectie- en marktonderzoeksbureau DataIM

19 augustus 2019 ging als een memorabele dag de managementboeken in. Dit is de dag waarop Amerikaanse bovenbazen met hun pet in de hand de burgers een nieuw sociaal contract voorlegden om hun vertrouwen terug te winnen. Maar liefst 181 leiders van de meest toonaangevende ondernemingen op onze planeet, van Abbott, Amazon en BlackRock tot Coca-Cola, Ford, Johnson & Johnson, Oracle en Pfizer, Xerox en Walmart, ondertekenden de nieuwe ‘purpose’ (gedeelde organisatiedoelstelling). Hierin beloven ze plechtig meer toegevoegde waarde voor hun klanten te creëren, in hun medewerkers te investeren, hun leveranciers fair te behandelen, de communities waarin ze opereren te ondersteunen en tot slot ook voor hun aandeelhouders duurzame waarde te creëren. Een open deur zou je zeggen, maar in de VS is de kritiek niet van de lucht. Voor de mercantilistische Yankees is zakendoen een zero-sum game en gaat de winst van de stakeholders automatisch ten koste van de shareholders. En dat zet de aldaar wettelijk verankerde fiduciaire plicht van bestuurders om hun organisatie en aandeelhouders voorop te stellen op losse schroeven. Economieprofessor Steve Hanke verwijt de ondertekenaars zelfs onwetendheid, omdat je zonder stakeholderswaarde helemaal geen aandeelhouderswaarde kúnt creëren:

Thoughtleaders dopen CSR om tot Company Stakeholder Responsibility

Het grootste pluspunt van deze lokale opvatting van maatschappelijke verantwoordelijkheid is dat het minder wollig en in elk geval gemakkelijker meetbaar is. Of een onderneming voldoende rekening houdt met zijn impact op de Triple Bottom Line (People, Profit en Planet) – John Elkington’s klassieke drie-eenheid – valt moeilijk te controleren en werkt greenwashing in de hand. Denk aan Shell die deze duurzaamheidsvisie wel groot, maar helaas nooit hard heeft gemaakt. Maar de belofte om voor de klanten, medewerkers, leveranciers, lokale communities en aandeelhouders zoveel mogelijk toegevoegde waarde te creëren, is een stuk concreter en laat zich ook gemakkelijker in cijfers uitdrukken. Om vast te kunnen stellen en aan te tonen dat ze deze purpose waarmaken, hoeven ze alleen de tevredenheid van hun klanten, medewerkers, leveranciers, communities en aandeelhouders te meten en in hun (maatschappelijk) jaarverslag weer te geven.

Deze nieuwe invulling van het CSR-begrip sluit kortom beter aan bij de verwachtingen van de samenleving en is ook gemakkelijker beïnvloed- en meetbaar. Zo bekeken is de BRT-verklaring een flinke stap voorwaarts. Het zijn de nieuwe bezems die schoon vegen. Natuurlijk moeten Jamie Dimon cum suis hun beloften nog wel waarmaken, anders wordt de vertrouwenskloof alleen maar dieper en zijn ze nog verder van huis. Put your money where your purpose is! Maar de slimste jongetjes en meisjes van de internationale business schools snappen vast wel dat wie niet praktiseert wat hij preekt onderzoeksjournalisten aantrekt zoals paardenzweet horzels en ook zijn reputatiekapitaal er in no-time doorheen jaagt. Nu ze zulke concrete verwachtingen hebben gewekt, zit er weinig anders op dan ze ook in te lossen. En dat is  pure winst.

Put your money where your purpose is!

Dit zou ons ook aan deze kant van de Atlantische Oceaan aan het denken moeten zetten. Wij Rijnlanders mogen dan neerkijken op de Angelsaksen, feit is dat ook Nederlandse ondernemingen zich meer om de derde wereld dan hun eigen stakeholders bekommeren. Met de rechterhand armlastige vrouwen, zieke kinderen of kansloze gehandicapten ondersteunen en met de linkerhand klanten misleiden, medewerkers uitkleden, leveranciers afknijpen en gemeenschappen tekortdoen of beschadigen is helaas ook bij ons niet ongebruikelijk. En dat is dweilen met de kraan open. Zoals nu ook de hoeders van het kapitalisme inzien, ondergraven deze onoorbare praktijken de reputatie van je onderneming en betalen de aandeelhouders uiteindelijk de rekening. Hanke heeft volkomen gelijk: zonder stakeholderwaarde geen aandeelhouderswaarde. En zolang je je eigen kernstakeholders de menswaardige bejegening ontzegt die ze verdienen, is zelfs het meest bejubelde CSR-beleid even ineffectief als ongeloofwaardig. Freeman laat er geen misverstand over bestaan:

Wil je de wereld ook verbeteren, begin dan in eigen huis en ontwikkel CSR-beleid gericht op je primaire stakeholders. Probeer telkens een beetje meer toegevoegde waarde voor je klanten, medewerkers en leveranciers te creëren en blijf zoeken naar nieuwe manieren om het milieu en de leefomgeving van de omwonenden van je winkels, fabrieken, kantoren en distributiecentra voelbaar te verbeteren. Monitor de belangen en verwachtingen van deze stakeholders met een arendsoog en informeer de buitenwereld ook periodiek over deze inspanningen en de effecten op hun tevredenheid. Dan kunnen je aandeelhouders zien dat zakendoen géén zero-sum game is en dat wat goed is voor de stakeholders ook goed is voor hun eigen portemonnee. Zo wordt je organisatie pas echt duurzaam succesvol en hoef je ook geen reputatieschade meer te vrezen.

Henk Noort

Begin vorig jaar stelde NRC-redacteur Marc Chavannes in het radioprogramma Spraakmakers over het XS4ALL-drama de vraag: ‘Hoe kan KPN nog steeds zo’n dom, log en onempathisch bedrijf zijn?’ Jan Maarten Slagter, de oud VEB-directeur en auteur van De Koude Kermis van KPN (2016) viel hem bij: ‘KPN is nooit heel handig geweest in de communicatie met klanten’. Zo zat er in het reclameblok van de NOS-uitzending waarin de opheffing van XS4ALL werd aangekondigd een commercial voor datzelfde merk. Deze casus is verplichte kost voor elke empathische leider in de dop. Lees hier hoe empathie door het bedrijfsleven en de samenleving wordt geïnterpreteerd en vind het antwoord op een prangende vraag waar jij vast ook mee rondloopt: kun je empathisch zijn en toch pijnlijke beslissingen nemen?

Kun je empathisch zijn en toch pijnlijke beslissingen nemen?

Chavannes heeft natuurlijk een punt. Het is, zeker in een tijd waarin klantloyaliteit steeds zeldzamer wordt, moeilijk te bevatten dat een bedrijf een merk dat bij zovéél klanten nog zovéél emoties oproept afserveert. Zo mogelijk nog onbegrijpelijker is het dat KPN deze beslissing zelfs niet heroverweegt als actiecomité ‘XS4ALL moet blijven’ in het leven wordt geroepen en 50.000 merkambassadeurs een petitie ondertekenen.

Toch waag ik het om professor Chavannes ongelijk te geven, we kunnen hem zelfs populisme verwijten, want of KPN (lees: de bestuurders die bij dit telecombedrijf achter de knoppen zitten) werkelijk onempathisch is, kun je op afstand moeilijk vaststellen. Empathie speelt zich immers diep in ons brein af en laat zich met het ongeoefende oog niet waarnemen. Daarom vereenzelvigt hij empathie – evenals de meeste leken – gemakshalve met het gedrag (in dit geval compassie) dat eruit voortkomt.

Deze hartenkreet valt dagelijks op de social media te beluisteren. Elke grote organisatie die de eisen van de hevigste huilers met de sterkste emoties niet subiet inwilligt, wordt als onempathisch gebrandmerkt. En dat stigma doet zoveel pijn dat de meesten uiteindelijk toch door de knieën gaan en hun eisen contre coeur inwilligen. Er bestaan echter gegronde redenen om empathie en compassie strikt gescheiden te houden en dit verwijt ook minder kwistig rond te strooien.

Hou empathie en compassie altijd strikt gescheiden

In de eerste plaats omdat dit het wederzijdse begrip in het publieke discours bevordert. Wat Chavannes eigenlijk wil zeggen of in elk geval had moeten zeggen, is dat KPN de eigen winstdoelstellingen kennelijk belangrijker vindt dan de emoties en onderliggende behoeften van hun meest loyale klanten. Over dát verwijt valt te discussiëren. Maar door het als ‘empathiegebrek’ te framen, maakt hij er een aangeboren afwijking van waartegen KPN zich onmogelijk kan verdedigen.

Daar komt bij dat deze telediagnostiek vaak ook weinig hout snijdt. Veel bestuurders en managers die ik tijdens onze workshops en lezingen rond mijn nieuwe boek De Empathische Organisatie heb ontmoet bekenden dat ze – meestal doordat hun partner hen hiervan heeft overtuigd – zelf niet zo empathisch zijn. Maar als ik met hen in gesprek raak, blijken ook zij over een gezond spiegelneuronensysteem te beschikken dat de emoties uit hun omgeving feilloos oppikt. Hun werkelijke probleem is dat ze ten onrechte geloven dat je niet tegelijkertijd empathisch en effectief kunt zijn. En dat je je invoelingsvermogen bij pijnlijke beslissingen dus maar beter even thuis kunt laten. Zij zijn dus empathischer dan ze zelf denken, net zoals het management van KPN ongetwijfeld veel empathischer is dan Chavannes beweert. Ze laten hier alleen veel te weinig van merken.

Veel bestuurders en managers zijn empathischer dan ze lijken 

Het beste advies voor deze ‘onempathische’ bestuurders en managers binnen KPN en daarbuiten luidt: maak je empathie zichtbaar. Don’t be afraid to show what you feel! Als de kersverse bestuursvoorzitter Joost Farwerck (of zijn nog versere communicatiecapo Bartho Boer) de buitenwereld laat zien dat hij de emoties van de XS4ALL-klanten wel degelijk voelt of dat hij hier zelfs buikpijn van krijgt, neemt hij zijn criticasters wind uit de zeilen en lijkt hij opeens even menselijk en empathisch als hij in werkelijkheid ook is. En als hij dan ook nog de ongemakkelijke boodschap uitdraagt dat hij dit merk in de huidige omstandigheden wel móet uitfaseren omdat anders het hele concern in de gevarenzone terechtkomt, hebben zijn criticasters vast meer begrip dan hij voor mogelijk houdt. Elke XS4All-klant weet immers dat KPN geen liefdadigheidsinstelling, maar een winstgedreven beursfonds is en kan dat in de meeste gevallen ook wel billijken.

En mocht Farwerck deze beslissing écht niet met droge ogen kunnen uitleggen, dan moet hij hem vanzelfsprekend onmiddellijk terugdraaien. Elke bestuurder moet in dit transparantietijdperk immers de organisatiekoers aan iedereen glashelder kunnen uitleggen, anders gaan de stakeholders hen niet steunen maar tegenwerken en bereiken ze hun doelen nooit.

Don’t be afraid to show what you feel!

Empathie wordt kortom vereenzelvigd met het gedrag dat eruit voortkomt. Of om Forrest Gump te parafraseren: Empathy is as empathy does. Daarom merkt niemand jouw empathische kwaliteiten op – zoals de boom die omvalt in het bos terwijl niemand kijkt – als je geen uiting geeft aan de emoties waarmee je wordt besmet. Je kunt dit nog beter faken dan achterwege laten, want zonder uiting te geven aan je empathie voelt niemand zich serieus genomen door jou. Dan krijg je met niemand een band en vindt je ook nergens weerklank, draagvlak of goodwill. Maar geef je wel uiting aan de emoties die je spiegelneuronen opvangen en weeg je de achterliggende behoeften ook mee bij je beslissingen, dan bén je niet alleen empathisch, maar kom je ook als zodanig óver. Zelfs als je de eisen van de betreffende stakeholders niet helemaal of helemaal niet inwilligt. Dat KPN geen open dialoog met zijn trouwste klanten wil voeren en deze beslissing evenmin publiekelijk durft verdedigen, is voor de gedupeerde klanten immers nog erger en ook veel schadelijker voor de reputatie  dan het opheffen van Telfort, XS4ALL en YES Telecom bij elkaar. Elke stakeholder wil volgens onze onderzoeken en analyses bovenal gezien, gehoord en serieus genomen worden (ik noem dit het Menselijkheidsbeginsel). Mits je hen deze menswaardige bejegening gunt, kun je zonder veel problemen elke pijnlijke beslissing nemen die je in het belang van je organisatie en al haar stakeholders noodzakelijk acht. En dan word je ook nooit meer door je criticasters met dit unfaire verwijt om de oren geslagen.