Wat is een goede reputatie en hoe meet je die?

Omdat we hebben gemerkt dat er veel onduidelijkheid bestaat over het begrip corporate reputatie en vooral over de vraag hoe je die het beste kunt meten, geven we hier onze visie op dit onderwerp weer.

Het reputatiebegrip is tegenwoordig de Heilige Graal voor het management en is door alle mythes die er omheen gesponnen zijn haast even ongrijpbaar. We kunnen hier heel gewichtig over doen, maar op de keper beschouwd is corporate reputatie niet anders dan de goede of slechte naam die je als persoon binnen je sociale omgeving kunt verwerven. Ook de reputatie van uw organisatie is gebaseerd op goed gedrag in het verleden waardoor stakeholders meer vertrouwen krijgen in samenwerking in de tegenwoordige tijd en de toekomst.

Vertrouwen voor de toekomst door goed gedrag in het verleden

Wanneer uw organisatie een goede reputatie verwerft, vertrouwen de stakeholders haar dus meer en geven ze haar het voordeel van de twijfel. En omdat de goede naam van uw organisatie positief afstraalt op hun eigen naam willen ze zich ook graag met haar associëren en samenwerken. Beschikt ze over een goede rep dan gaan klanten in slaapzakken voor de deur liggen om bij haar te kopen, ontvangt ze duizenden open sollicitaties per jaar van medewerkers die dolgraag bij haar willen werken, rollen investeerders het geld in kruiwagens naar binnen en verdringen ook de leveranciers zich voor de poort om haar te mogen beleveren. Met een goede reputatie hebt u dus goud in handen. En omdat het meer bloed, zweet en tranen kost dan de meesten ervoor willen opofferen, is het zelfs nog zeldzamer. Maar omdat de sociale media en internetfora het kleinste foutje tot billboardformaat uitvergroten, raakt u hem tegenwoordig ook met lichtsnelheid weer kwijt. Tot zover niets nieuws onder de zon, maar het wordt interessanter als u zich gaat afvragen bij wie uw organisatie eigenlijk een goede reputatie moet hebben.

Reputatie bij wie?

Elk individu dat aan zijn reputatie werkt, doet dat selectief en beperkt zijn reputatiebevorderende inspanningen tot degenen wiens mening ertoe doet. Veel ambitieuze professionals halen bijvoorbeeld alles uit de kast om bij hun chef, directeur of bestuursvoorzitter een wit voetje te halen, maar hoe de portier of de koffiejuffrouw naar hen kijken, laat hen Siberisch koud. Anderen halen hun neus op voor de hoge heren en dames op de bovenverdieping, maar stellen er juist eer in om bij hun ondergeschikten of bij de gewone man of vrouw in een gunstig daglicht te komen en zijn daarmee al even selectief.

Bij wie hebt u een goede reputatie nodig?

Maar terwijl deze selectiviteit in de persoonlijke levenssfeer vanzelfsprekend is, gaan organisaties hierbij juist aselect te werk. Ze meten hun reputatie doorgaans niet bij hun klanten, medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, omwonenden of andere stakeholders wier mening ertoe doet omdat ze voor hun succes en voortbestaan van hen afhankelijk zijn, maar bij het brede publiek. Ze gaan ervan uit dat al hun stakeholders in deze vergaarbak zitten. Dat lijkt ook plausibel, maar omdat de belangrijksten ontbreken, is niets minder waar. Sterker nog, volgens de meeste onafhankelijke reputatiewetenschappers kun je de corporate reputatie helemaal niet betrouwbaar en valide bij het brede publiek meten. Daarmee meet je in het gunstigste geval alleen het oppervlakkige imago of de massamediale zichtbaarheid, maar niet het reputatiekapitaal dat uw organisatie door jarenlang het goede te doen met dubbeltjes en kwartjes bij elkaar heeft gespaard. Lees maar eens wat de wetenschap onder reputatie verstaat.

Wat zegt de wetenschap over reputatie?

De wetenschap definieert corporate reputatie als de aantrekkelijkheid van organisaties bij al hun stakeholders, oftewel bij alle belanghebbenden die voor hun succes en overleving van het grootste belang zijn. Al zijn ze het op veel punten oneens, over dit uitgangspunt bestaat onder wetenschappers geen discussie.

Reputation is in the eye of your stakeholders

Charles Fombrun, de grondlegger van de reputatiewetenschap en medeoprichter van het Reputation Institute lanceert in 1996 zijn definitie die nog steeds door veel wetenschappers en adviseurs wordt gebruikt:

A corporate reputation is a perceptual representation of a company’s past actions and future prospects that describes the firm’s overall appeal to all of its key constituents (lees: stakeholders HN) when compared with other leading rivals.  

Zestien jaar later specificeert de reputatiepaus zijn standpunt door te impliceren dat organisaties niet bij alle stakeholders één reputatie hebben, maar bij elke stakeholdergroep een andere reputatie:

Definition: A corporate reputation is a collective assessment of a company’s attractiveness to a specific group of stakeholders relative to a reference group of companies with which the company competes for resources.

Maar welke van deze definities je ook hanteert, volgens de wetenschap kunnen we onze reputatie alleen bij onze eigen stakeholders meten. En de geleerden hebben bovenstaande definities verstandig gekozen, want de praktijk toont aan dat een goede reputatie vooral bij de eigen klanten, medewerkers, leveranciers, kapitaalverschaffers/eigenaren, omwonenden van lokale communities en andere stakeholders van levensbelang is voor elke organisatie.

Wat leert de praktijk over reputatie?

Als uw organisatie bij het brede publiek in bad standing raakt, is dat natuurlijk vervelend. Al was het omdat u dan op verjaardagsfeestjes veel hebt uit te leggen. Maar pas wanneer ook uw klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/aandeelhouders en andere stakeholders een negatief beeld van haar krijgen en haar de rug toekeren, gaat reputatieschade écht pijn doen en tast het de bottom-line aan.

In het verdomhoekje en toch record-winsten

De Amerikaanse zakenbank JPMorgan staat sinds het uitbreken van de bankencrisis bijvoorbeeld in The Hall of Shame van de reputatiepeilingen, maar behaalt in 2014 een recordwinst van 21,8 miljard dollar en vier jaar later zelfs 32,5 miljard dollar, de hoogste winst uit de Amerikaanse bankengeschiedenis. Ook VW kan sinds dieselgate bij het publiek geen goed meer doen, maar verkoopt in 2017 desalniettemin meer auto’s dan ooit tevoren en behaalt dat jaar een nettowinst van 11,4 miljard euro. Om over public enemy Shell, die in 2018 met 21,4 miljard dollar 35% meer winst maakt dan het jaar ervoor nog maar te zwijgen.

De werkelijke reputatie van JPMorgan, VW en Shell is dus veel positiever dan de reputatiepeilingen ons doen geloven. Hun klanten hebben klaarblijkelijk nog steeds veel vertrouwen, want ze gingen niet minder, maar juist méér van hun producten en diensten afnemen. Onze onderzoeken en analyses bevestigen dit. Zo zijn bankiers in de ogen van het brede publiek boeven, maar geven veel klanten die we bevroegen hen ook na het uitbreken van de bankencrisis nog het voordeel van de twijfel. Zoals we bij de op twee na grootste Amerikaanse bank Wells Fargo kunnen zien, scheelt dit soms wel 25 RepTrak Pulse-punten. De bank uit San Francisco kwam als een van de weinigen zonder kleerscheuren uit de bankencrisis, maar is snel door het reputatiekapitaal heen als in september 2016 naar buiten komt dat hun medewerkers zonder toestemming van hun klanten wel 2 miljoen rekeningen en creditcards op hun naam hebben geopend om hun targets te halen. In 2017 eindigt de bank op de RepTrak Banking USA-reputatieladder bij zowel de klanten als de niet-klanten helemaal onderaan op de 39e plek. Toch blijven veel klanten hen trouw.

Klanten zijn altijd positiever dan het brede publiek

Zelfs nadat de media hen over dit bedrog hebben geïnformeerd, oordelen de klanten (Pulse-score: 62,2) nog altijd een stuk positiever over Wells Fargo dan de niet-klanten (37,1). Het verschil is 25,1 punten. Dit illustreert Fombrun’s stelling dat organisaties bij elke stakeholdergroep een andere reputatie kunnen hebben. Het is vanzelfsprekend dat klanten, maar ook medewerkers per definitie een positiever beeld van organisaties hebben dan andere stakeholdergroepen of de rest van het publiek, anders waren zij immers geen klant of medewerker. Maar hoe kan het dat de reputatie bij klanten zo ver van de reputatie bij het brede publiek af ligt? Om die vraag te kunnen beantwoorden moet u weten wat marktonderzoekers onder het brede publiek verstaan.

Wat verstaan marktonderzoekers onder het brede publiek?

De Achilleshiel van steekproeven voor kwantitatief onderzoek zoals reputatiepeilingen is de representativiteit. Als de steekproef niet representatief is voor de gehele populatie (het universum), zijn de uitkomsten dat evenmin en geven ze een vertekend beeld dat tot verkeerde conclusies leidt. Daarom maakt elk onderzoeksbureau dat is aangesloten bij de MOA gebruik van de Gouden Standaard, waarbij elke publiekssteekproef wordt gestratificeerd en indien nodig ook rechtgetrokken op tenminste  6 sociodemografische variabelen (geslacht, leeftijd, opleiding, regio, gezinssamenstelling en arbeidsparticipatie). Omdat de grootste vertekeningen hiermee worden voorkomen, noemen marktonderzoekers de steekproeven in dat geval statistisch representatief voor de gehele populatie. Een probleem van de reputatiepeilingen is dat ze niet allemaal de Gouden Standaard hanteren en vaak alleen op de variabelen ‘leeftijd’ en ‘geslacht’ stratificeren. In dat geval zijn ze dus beperkt representatief, maar nog ernstiger is dat ze helemaal niet representatief zijn voor de stakeholderpopulatie.

Peilingen zijn niet representatief voor de stakeholder-populatie

Omdat reputatie de beeldvorming bij álle stakeholders is, zou je voor een volledig reputatiebeeld voldoende klanten, medewerkers, aandeelhouders, leveranciers, omwonenden van lokale communities en liefst ook journalisten, bloggers, analisten, journalisten, wetenschappers, politici, toezichthouders, belangenbehartigers en milieuactivisten in je steekproef willen hebben. Temeer omdat de reputatie bij de eigen klanten en medewerkers, zoals gezegd, beduidend positiever is dan bij niet-klanten en niet-medewerkers. In lijn met zijn definitie pleit Fombrun dan ook voor een brede steekproef waarin alle belangrijke stakeholders vertegenwoordigt zijn:

The better represented are all of a company’s constituents in the reputational audit, the more valid is the reputational profile that it generates.

Maar in de praktijk komt hier weinig van terecht, want de onderzoeksbureaus trekken hun steekproeven uit webpanels waar alleen individuen staan ingeschreven die tijd en zin hebben om regelmatig voor een paar spaarpunten van bijvoorbeeld Bol.com of 1,20 euro per keer vragenlijsten in te vullen. Omdat zij over de meeste tijd en het minste geld beschikken, zijn huisvrouwen, studenten, zieken, werklozen en bejaarden hierin oververtegenwoordigd. De kans dat er toevallig particuliere klanten in de steekproef terechtkomen, is bij grote organisaties zeker aanwezig, al weten we nooit precies hoeveel en welke. Maar de kans dat er ook voldoende eigen zakelijke klanten, medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, omwonenden, journalisten, ambtenaren en andere strategisch belangrijke stakeholders in de steekproef zitten, is verwaarloosbaar klein. Met als gevolg dat organisaties bij de reputatiepeilingen niet door hun eigen stakeholders, maar door min of meer geïnteresseerde buitenstaanders worden beoordeeld die ver van hen afstaan en niet precies weten hoe zij presteren omdat ze hen alleen uit de krant kennen.

Uw belangrijkste stakeholders zitten niet in een webpanel

Daarom meten ze niet de werkelijke reputatie, maar een zwakke afspiegeling (‘Proxy’) ervan en zijn ze ook resistent tegen beïnvloeding. Elf jaar na de eerste meting staat Philips nog steeds bovenaan de RepTrak-ladder en is de NS nog steeds de hekkensluiter. Dat komt doordat de publieke opinie zich tegenwoordig dankzij de resistence to persuation niet meer zo gemakkelijk laat beïnvloeden en de panelleden meestal niet weten welke verbeteringen er plaatsvinden bij de bedrijven die ze beoordelen, want positief nieuws haalt de krant en het Journaal niet. En verslechteringen merken ze pas als laatste op als de social media de boosdoener allang aan de schandpaal hebben genageld en het Twittertribunaal zijn eindoordeel heeft geveld. De salarisrel van maart en het witwasschandaal van september 2018 zien we bijvoorbeeld niet terug in de RepTrak-score van ING, want de bank daalt in dat jaar niet, maar stijgt zelfs van de 15e (Pulse-score 66,5) naar de 10e plek (70,7). ING is in dit rampjaar zelfs de grootste stijger op deze ladder. In 2019 komt deze reputatieschade vast wel aan het licht, maar dan is het leed al geleden en valt er weinig meer tegen te doen. De reputatiepeilingen bieden dus niet alleen weinig handelingsperspectief, maar lopen ook achter de muziek aan.

De theorie en de praktijk leveren ons dus tal van goede redenen om de reputatie bij de eigen stakeholders te meten, maar daarmee is niet gezegd dat publiekspeilingen nutteloos zijn. Elke meetmethode heeft zijn merites, maar om er optimaal van te kunnen profiteren, moeten we ze wel rationeel inzetten. Welke het nuttigst is hangt af van onze doelstellingen en van het belang van de verschillende stakeholdergroepen. We kunnen dit met ons 3-Krachtenmodel illustreren.

Het 3-Krachtenmodel van Reputatieverslechtering en -verbetering

Onze onderzoeken en analyses leren dat reputatieverslechtering of -verbetering niet als vogelpoep of manna uit de lucht komt vallen, maar altijd rechtstreeks voortkomt uit de slechte of goede bejegening van de verschillende stakeholders. Zoals ons 3-Krachtenmodel illustreert, begint reputatieverslechtering of -verbetering altijd als een steen in de vijver bij de primaire stakeholders (Kracht 1), om vervolgens door de secundaire stakeholders (Kracht 2) te worden versterkt en uiteindelijk zijn neerslag heeft op de beeldvorming bij het brede publiek (Kracht 3).

 

 

Bij de vele boekhoudschandalen van de afgelopen jaren, zoals bij Enron (2001), WorldCom (2002), Parmalat (2003), Ahold (2003) en Imtech (2014) gaat het niet alleen om bedenkelijke bedrijfsethiek, maar vooral om misleidende voorlichting van de aandeelhouders (ook primaire stakeholders) over de financiële gezondheid van de organisatie. Verkeerd voorlichten van de aandeelhouders is ook in reputationeel opzicht een doodzonde. Als dergelijke malversaties uitlekken, informeren secundaire stakeholders, zoals belangenbehartigers (bijvoorbeeld VEB), journalisten, columnisten/opinieleiders, maar ook toezichthouders, politici en ambtenaren hun achterban en het brede publiek hier luid en duidelijk over. Met als gevolg dat de gehele reputatie implodeert, zodat klanten hun geld naar de concurrent brengen, medewerkers hun carrière bij de buren voortzetten en aandeelhouders massaal hun aandelen dumpen. Ook bij de meeste andere reputatieschandalen die we analyseerde, zien we deze drie krachten in de beschreven volgorderlijkheid aan het werk.

Reputatieverslechtering of -verbetering werkt altijd van binnen naar buiten

Bij dieselgate werden bijvoorbeeld de belangen van de burgers die de stikstofoxiden van VW’s vuile diesels moeten inademen ernstig gedupeerd. Dit zijn primaire stakeholders, lokale communities om precies te zijn. En bij Cambridgegate werden 87 miljoen particuliere Facebook-gebruikers misbruikt. Deze reputatiegolf rolt soms ook in de tegenovergestelde richting, als de woede van het brede publiek de beeldvorming bij secundaire of primaire stakeholders aantast, maar de impact is verreweg het grootst als hij van binnen naar buiten rolt. Vooral wanneer kwetsbare klanten en medewerkers (of medewerkers van toeleveranciers) uitzonderlijk slecht of goed worden bejegend, is de reputationele en financiële falout groot. De genoemde datadiefstal koste Facebook het recordbedrag van 50 miljard dollar aan beurswaarde.

Ons 3-Krachtenmodel helpt onze opdrachtgevers de nodige prioriteit in hun stakeholderbeleid aan te brengen en gericht aan hun reputatie te werken, maar ook om bij elke reputatiedoelstelling de beste meetmethode te vinden. De drie meest voorkomende reputatiedoelstellingen in onze onderzoekspraktijk zijn:

    1. Nieuwe investeerders/aandeelhouders, klanten of medewerkers werven
    2. Betrouwbare binnen en buitenspiegels installeren om in control te zijn over alle reputatierisico’s
    3. Een betrouwbaar en valide beeld krijgen van de reputatie ten opzichte van de concurrenten om met aantoonbaar succes aan reputatieverbetering en vertrouwensherstel te kunnen werken

1. Nieuwe investeerders/aandeelhouders werven:

Zoekt u om te beginnen een (inter-)nationaal erkend standaardonderzoek dat u inzicht verschaft in de reputatie van uw organisatie bij nieuwe investeerders/aandeelhouders, klanten, medewerkers of andere toekomstige stakeholders dan zijn reputatiepeilingen zoals RepTrak van het Reputation Institute, RQ van Harris Interactive of de MT500 van Management Team de beste opties.

Reputatiepeilingen zijn goed voor werving

De respondenten die door deze reputatiepeilingen worden bevraagd, bestaan immers tot het tegendeel is aangetoond uit vooral niet-stakeholders die zich bij een onderzoekspanel hebben ingeschreven (nieuwe klanten, nieuwe medewerkers, nieuwe leveranciers, nieuwe aandeelhouders, enzovoorts). De genoemde en andere reputatiepeilingen brengen aan het licht hoe deze potentiële stakeholders naar uw organisatie en de belangrijkste concurrenten kijken, zodat u weet welke sterktes benadrukt of uitgebouwd kunnen worden en welke zwaktes verhuld of verbeterd om nieuwe klanten, medewerkers en aandeelhouders te kunnen werven.

2. In control zijn over alle reputatierisico’s:

Als u betrouwbare binnen- en buitenspiegels nodig hebt waarmee u elke reputationele bananenschil tijdig opmerkt, zodat u volledig in control bent over alle reputatierisico’s dan bent u met kwantitatief onderzoek onder uw primaire stakeholders het beste geholpen. De meeste reputatierisico’s ontstaan immers zoals gezegd wanneer organisaties hun kwetsbare klanten, medewerkers, leveranciers, aandeelhouders of de omwonenden van hun lokale communities maltraiteren. Door periodiek vinger aan te pols te houden bij de tevredenheid van deze stakeholders, merkt u elk oranje reputatiestoplicht tijdig op, zodat u passende maatregelen kunt treffen om te voorkomen dat het in een kapitaalvernietigende reputatiecrisis eindigt.

Geen schijn-zekerheid, maar vaste grond onder de voeten

Vraag in dit geval uw onderzoeksbureau hun onderzoekspanel te verrijken met uw stakeholders, zodat ze hun steekproef daarmee kunnen stratificeren en ook uw zakelijke/particuliere klanten, medewerkers, leveranciers, kapitaalverschaffers, omwonenden en andere primaire stakeholdergroepen waar uw organisatie voor het behalen van haar doelstellingen van afhankelijk is hun mening kunnen geven. Dan zijn de uitkomsten meer representatief voor uw stakeholderpopulatie, is het reputatiebeeld dat eruit opdoemt relevanter/meer valide en krijgt u kortom reputationeel vaste grond onder de voeten.

3. Werken aan reputatieverbetering/vertrouwensherstel:

Wilt u tot slot met aantoonbaar succes werken aan reputatieverbetering of het vertrouwen van de samenleving in uw organisatie substantieel verhogen, dan kunt u om te beginnen het beste gebruikmaken van dialogen, luistersessies en/of kwalitatief marktonderzoek (telefonische of face-to-face interviews en/of focusgroepen) met uw belangrijkste primaire stakeholders. Omdat reputatieverbetering volgens onze onderzoeken en analyses altijd bij hen begint, zou u langs deze kwalitatieve weg moeten achterhalen hoe uw organisatie meer toegevoegde waarde voor hen kan creëren dan haar concurrenten.

Er bestaat geen shortcut naar reputatieherstel

Organisaties kunnen een goede reputatie immers per definitie alleen bij hun primaire stakeholders verdienen, dus als hun reputatie zwak is, zouden ze hun gedrag moeten verbeteren en meer voor met name hun klanten en medewerkers gaan betekenen en de overige stakeholders vervolgens ook evidence-based over de verbeteringen moeten informeren. Wij noemen deze koninklijke weg naar reputatieverbetering en vertrouwensherstel: Be Better and Tell It!

Daarnaast zou u ook dialogen, luistersessies en/of kwalitatief onderzoek onder uw secundaire stakeholders kunnen entameren, zodat zij u gaan adviseren hoe u in lijn met uw purpose/merkbelofte meer toegevoegde waarde voor uw klanten, medewerkers en andere primaire stakeholders kunt creëren. Hierdoor groeit niet alleen hun engagement en alignment, maar ze zullen de verbeteringen (die mede door henzelf zijn bedacht en geadviseerd) ook luid en duidelijk aan hun achterban en het brede publiek kenbaar maken. Door hen op deze manier vóór uw organisatie te laten ‘werken’ kunt u van deze criticasters ambassadeurs maken, wier onafhankelijke aanbevelingen (‘endorsements’) uw reputatie ook bij het brede publiek verbeteren. Dit leidt tot een hogere score op de reputatiepeilingen en brengt tevens een toestroom van nieuwe klanten, medewerkers, kapitaalverschaffers op gang.

Wij onderzoeken al uw primaire en secundaire stakeholders

In het onderstaande menu presenteren we 2 onderzoeksmodules waarmee u vinger aan de pols kunt houden bij al uw in- en externe stakeholders, zodat uw organisatie door hun verbetersuggesties ter harte te nemen een betere reputatie verwerft en over de gehele linie beter gaat presteren. Omdat elke organisatie andere uitdagingen heeft en om het onderzoek desgewenst naadloos aan te laten sluiten bij voorgaande metingen, willen we in de nabije toekomst met onze partners en opdrachtgevers ook maatwerkmodellen ontwikkelen voor bijvoorbeeld het verhogen van de tevredenheid, loyaliteit en identificatie (Customer-company Identification) van grootzakelijke klanten, de tevredenheid, organisatietrots en identificatie (het tribe-gevoel) bij medewerkers, de tevredenheid en loyaliteit van aandeelhouders, de steun voor de strategische organisatiekoers bij groepen omwonenden (local communities) of het empathisch gehalte van organisaties volgens hun stakeholders.

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn