wat zijn stakeholders en waarom zijn ze belangrijk?

A stakeholder in an organization is any group or individual who can effect or is affected by the achievements of the organization’s objectives. (R. Edward Freeman 1984: Strategic Management p. 46)

Wat zijn stakeholders?

Het begrip stakeholder wordt vanuit de historie sterk geassocieerd met groepen en individuen waar organisaties in het kader van hun PA- en CSR-beleid aandacht aan moeten besteden, zoals toezichthouders, de politiek, maatschappelijke organisaties en belangenorganisaties.

Elke belanghebbende is stakeholder.

De stakeholders werden en worden vaak nog steeds gezien als een specifieke doelgroep, naast andere doelgroepen zoals medewerkers en klanten (beperkte definitie). Anderen gebruiken de term voor elk individu met een Twitter- of een Facebookaccount en een mening (uitgebreide definitie). De definitie die wij het meest nuttig achten en ook door wetenschappers wordt gebruikt, luidt:

Een stakeholder is iemand die een belang (Engels: stake) heeft bij het functioneren van de organisatie. Meer specifiek zijn het al degenen die op een gegeven moment invloed uitoefenen op of worden beïnvloed door het functioneren van de organisatie. 

Omdat zij een legitiem en meestal ook een materieel belang hebben, zijn niet alleen toezichthouders, politici, investor relations en maatschappelijke organisaties, maar ook medewerkers en klanten belangrijke stakeholders waar elke organisatie terdege rekening mee dient te houden.

We onderscheiden 15 stakeholdergroepen. 

Welke stakeholdergroepen zijn er?

We onderscheiden 15 stakeholdergroepen (inclusief het management 16). Zij koesteren ieder voor zich andere verwachtingen jegens organisaties en beoordelen hen dus ook op andere merites. Om de gedachten te bepalen hebben we het 3-Krachtenmodel ontwikkeld waarin we alle stakeholdergroepen weergeven die voor elke organisatie in meer of mindere mate van strategisch belang zijn (zie afbeelding). Maar omdat elke organisatie anders is en niet elke groep altijd even relevant is, adviseren we onze klanten om op basis hiervan een eigen Organisatie Stakeholder Kaart op te stellen.

In ons 3-Krachtenmodel onderscheiden we 5 primaire, 10 secundaire stakeholdergroepen en het brede publiek (dit model is afgeleid van de Basic Two-Tier Stakeholder Map uit Managing for Stakeholders van Edward Freeman, 2007). Deze blauwdruk vormt voor elke organisatie een goed vertrekpunt, maar ziet er bij (semi-)publieke organisaties iets anders uit. Voor hen zijn de overheid en de politiek meestal geen secundaire maar primaire stakeholders en komen de investeerders/beleggers te vervallen. 

Voor (semi-)publieke organisaties zijn de overheid en de politiek meestal ook primaire stakeholders.

Primaire stakeholders verdienen de meeste aandacht en inzet

Vijf groepen verdienen de bijzondere aandacht en inzet. Zij hebben de meest legitieme claim op de organisatie, omdat ze er de meeste tijd en/of geld en/of energie in steken en/of het sterkst worden geraakt door alles wat ze doet. Omdat organisaties voor hen – vanzelfsprekend vooral voor de klanten – de meeste toegevoegde waarde moeten creëren, hangt hun reputatie, succes en voortbestaan van deze groepen af. Wanneer een organisatie wordt bekritiseerd of juist geroemd, komt dat vrijwel altijd door de belabberde of juist voorbeeldige wijze waarop ze haar kernstakeholders behandelt. Zij zijn dus niet alleen de succesmakers en -brekers, maar ook de belangrijkste driver van de publieksreputatie. Daarom noemen we hen primaire stakeholders.

Primaire stakeholders zijn de succes- en reputatiemakers en -brekers.

Secundaire stakeholders hebben meestal een afgeleid belang

Daarnaast bestaan er ook circa 10 groepen die voor veel grote organisaties ook relevant zijn. Omdat zij geen rechtstreeks, maar eerder een afgeleid belang hebben en meestal opkomen voor de belangen van de primaire stakeholders (of de samenleving als geheel/het milieu), noemen we hen secundaire stakeholders. Als organisaties bovengemiddeld veel toegevoegde waarde voor hun kernstakeholders creëren of hun belangen juist schaden, maken deze secundaire stakeholders dit luid en duidelijk (onafhankelijke endorsements of de oproep tot protest/acties) aan hun achterban en het brede publiek kenbaar. Daarom zijn zij de reputatieversterkers

Secundaire stakeholders zijn de reputatieversterkers 

Het brede publiek vormt de voedingsbodem van onze groei

Er is tot slot nog een groep die door veel bedrijven als stakeholder wordt bestempeld: de samenleving als geheel oftewel het brede publiek. Deze groep is moeilijk definieerbaar, want hij bestaat uit de bonte verzameling van 17 miljoen Nederlanders met de meest uiteenlopende belangen en opvattingen. En omdat a priori niet vaststaat of en zo ja in hoeverre ze van invloed zijn of worden beïnvloed door het streven van organisaties, valt het brede publiek buiten de formele stakeholderdefinitie.

Het brede publiek is geen stakeholder maar influential 

Wanneer we de samenleving of willekeurige burgers ook stakeholders noemen, is íedereen stakeholder en verliest dit strategische kernbegrip elke betekenis. Daarom pleit ik ervoor om alleen groepen en individuen die een materieel belang (stake) in de organisatie hebben, er rechtstreeks door worden geraakt of er rechtstreeks invloed op uitoefenen stakeholders te noemen. Het brede publiek of willekeurige burgers die er deel van uitmaken die indirect door het organisatiegedrag worden geraakt of er indirect invloed op uitoefenen, zijn dus géén stakeholders. Hiermee is niet gezegd dat het brede publiek onbelangrijk is, want uit dit universum komen alle toekomstige klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/aandeelhouders en lokale communities voort. En deze potentiële stakeholders zijn voor de meeste grote organisaties eveneens hoogst relevant.

Met name organisaties met een groeidoelstelling doen er daarom goed aan ook regelmatig de behoeften en verwachtingen bij een dwarsdoorsnede van de bevolking te peilen. Als je een groeidoelstelling hebt en je organisatie zit dringend om nieuwe klanten, medewerkers, leveranciers of investeerders/aandeelhouders verlegen, is het dus rationeel en aanbevelenswaardig om je oor bij het brede publiek te luisteren te leggen. Het brede publiek is echter niet alleen vanwege de gewenste en vaak noodzakelijke groei, maar ook voor de reputatie zeer relevant. Zoals we ook bij de salarisverhoging van ING-topman Hamers zagen, kan het giftige bevolkingssentiment immers gemakkelijk overslaan naar de klanten, medewerkers en de politiek en hun gedrag jegens je organisatie ten negatieve beïnvloeden. Dit maakt het brede publiek, hoe onpeilbaar ook, tot een moeilijk te overschatten influential.

Focus niet op het brede publiek, maar op je primaire stakeholders 

Het is dus altijd verstandig regelmatig een dwarsdoorsnede van de gehele bevolking te bevragen en ook hun verwachtingen en verbeterpunten bij belangrijke beslissingen mee te wegen en in de communicatie te verwerken. Maar als je het primaat bij het brede publiek legt, span je het paard achter de wagen. Zolang je kernstakeholders ontevreden zijn en je wekelijks door Radar en Kassa wordt geroosterd, de medewerkers muiten en de leveranciers en aandeelhouders via de media luidkeels hun ongenoegen uiten, is het werven van nieuwe klanten, medewerkers, leveranciers en aandeelhouders immers dweilen met de kraan open. Dus zelfs als je wilt groeien – en welke grote organisatie wil dat tegenwoordig niet? – verdienen de primaire en in tweede instantie ook de secundaire stakeholders de meeste aandacht, inzet en empathie en pas in derde instantie ook het brede publiek. Als je de focus bij de primaire stakeholders legt, gestructureerd aan de verbetering van deze relaties werkt en ook de overige stakeholders waar mogelijk inschakelt om meer toegevoegde waarde voor hen te kunnen creëren, volgt de publieksreputatie vanzelf.

Stakeholders vormen niet alleen een bedreiging, maar ook een kans

In deze transparantiesamenleving (ook wel ‘risk-society’ genoemd) zien veel reputatiegevoelige bedrijven en (semi-)publieke organisaties hun stakeholders vooral als een bedreiging. Begrijpelijk, want als klanten via de social media negatieve berichten verspreiden, vakbondsbestuurders tot een staking oproepen of journalisten louter negatief over de organisatie berichten, heeft dat een aantoonbaar schadelijk effect op de reputatie en daarmee uiteindelijk ook op de bottom-line. Als het om je reputatie gaat, kun je in de huidige tijd niet prudent genoeg zijn.

Veel organisaties lijden aan stakeholderangst. 

Stakeholders vormen niet alleen een bedreiging, maar bieden ook veel kansen. Zo verschaffen wederzijds lonende stakeholderrelaties organisaties een gezonde reputatiebuffer. Journalisten die van de hoed en de rand weten, kunnen hun lezers/kijkers/luisteraars uitleggen dat bepaalde gruwelverhalen uit de social media niet (helemaal) kloppen, zodat de impact ervan wordt beperkt. Toezichthouders en politici die ‘het hele verhaal’ kennen, kunnen de kou uit de lucht halen als het publiek onder invloed van tendentieuze berichtgeving tegen bedrijven en hun bestuurders te hoop loopt. Wetenschappers en analisten kunnen tegenvallende prestaties nuanceren en in een bredere context plaatsen. En ook medewerkers kunnen bijvoorbeeld via de social media voor hun organisatie in de bres springen, als zij ten onrechte in een kwaad daglicht wordt gesteld. 

Geëngageerde stakeholders vormen een gezonde reputatiebuffer.

Minstens zo belangrijk is dat de stakeholders ook een onuitputtelijke bron van vernieuwing en innovatie vormen. Dit zal je wellicht verbazen, maar vooral de primaire stakeholders hebben er belang bij dat ‘hun’ organisatie goed functioneert. En niemand kent de organisatie, haar Umfeld en sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen beter dan haar stakeholders. Ze zijn ook altijd bereid haar van nuttige tips en adviezen te voorzien en weten zij als geen ander wat de organisatie kan doen om beter te presteren en haar reputatie bij henzelf en het brede publiek te verbeteren. Ook als dat niet de doelstelling is, leveren onze stakeholderonderzoeken altijd een schat aan informatie op en talloze onbetaalbare tips en aanbevelingen over verbeteringen aan de strategische koers, het assortiment, de service en dienstverlening en de corporate communicatie waar de opdrachtgever concurrentievoordeel mee kan behalen. Wij vinden het daarom doodzonde dat veel bedrijven en (semi-)publieke organisaties niet uit hun stakeholderbron putten.

Stakeholders vormen een onuitputtelijke bron van vernieuwing en innovatie waar organisaties onvoldoende gebruik van maken. 

Organisaties verzetten zich vaak tegen hun stakeholders, maar in plaats van hen tegen te werken, kunnen ze hen beter voor zich laten ‘werken’. Door constructieve en wederzijds-lonende relaties met hen op te bouwen en te zoeken naar gedeelde belangen, zodat zij de realisering van de strategische doelstellingen dichterbij brengen. Dit levert niet alleen reputationeel, maar ook onderaan de streep meer op. 

In plaats van hen tegen te werken, bereik je meer als je je stakeholders vóór je laat ‘werken’.

Stakeholdermanagement vergt belangrijke keuzes en een heldere prioritering

Omdat zij de klanttevredenheid, het marktaandeel, de winstgevendheid, de tone-of-voice van de berichtgeving, het toezichtskader en ook de reputatie bepalen, is het zaak dat organisaties een wederzijds lonende relatie met al hun belangrijke stakeholders opbouwen en met de communicatie inspelen op hun percepties en verwachtingen. En omdat daden nu eenmaal luider spreken dan woorden, moet ook het organisatiegedrag aansluiten bij hun verwachtingen. Deze afstemming is een complex proces waarbij binnen het kader van de strategische doelstellingen 4 afwegingen gemaakt moeten worden:

  1. er moet worden vastgesteld welke stakeholders voor de organisatie van belang zijn (Organisatie Stakeholder Kaart);
  2. zij moeten worden gewogen op hun relevantie en impact (saillantie-analyse);
  3. voor elke saillante groep moeten de belangrijkste issues en verwachtingen in kaart worden gebracht (materialiteitsanalyse);
  4. deze issues en verwachtingen moeten geprioriteerd en in de communicatie en het organisatiegedrag worden geïncorporeerd (marsroute).

Stakeholdermanagement vergt continue afstemming

Omdat de verwachtingen van de stakeholders aan verandering onderhevig zijn en ook de organisatie kan veranderen, is stakeholdermanagement een dynamisch proces dat continue afstemming vereist. Daarom zou elke organisatie regelmatig bij alle relevante stakeholders te rade moeten gaan om de gaps tussen haar communicatie en gedrag en de stakeholderverwachtingen tijdig op te kunnen sporen en te achterhalen hoe ze deze met woord en daad kan overbruggen.

Een hoge stakeholdertevredenheid levert blijvend concurrentievoordeel op, want uw concurrenten kunnen dit niet gemakkelijk kopiëren.

Wij onderzoeken al uw primaire en secundaire stakeholders

In het onderstaande menu presenteren we 4 onderzoeksmodules waarmee je meer grip krijgt op je stakeholderrelaties en reputatie. Omdat elke organisatie andere uitdagingen heeft, ontwikkelen we op aanvraag ook maatwerkmodellen waarbij elementen uit de verschillende modules worden gecombineerd.

We verzorgen ook interactieve lezingen, maatwerkpresentaties en workshops

Om de stakeholders hoger op de prioriteitenlijst te krijgen, organisaties bij hun stakeholdermanagement op weg te helpen of gewoon om een bijeenkomst of symposium met een zinnige discussie over het zeer actuele onderwerp stakeholders te verlevendigen, verzorgen we ook lezingen en presentaties. Voor meer informatie hierover: zie het laatste hoofdstuk van dit Wat-menu.

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn