2. De Wortel van alle Kwaad

(voorpublicatie van het nieuwe boek van Henk Noort Corporate Empathie: Hoofdstuk 2)

 

 

Ik ben opgeleid in harde bedrijven die focussen op groei en efficiency. Ik heb mijn sociale relaties niet genoeg ontwikkeld. Ik heb te weinig rekening gehouden met de stakeholders: aandeelhouders, toezichthouders, media.

-Jean-Paul Votron

 

De scriptschrijvers van televisieseries Black Mirror en Homeland wrijven zich in de handen. Dat de werkelijkheid fictie overtreft werd zelden zo overtuigend aangetoond. Het inktzwarte scenario waar Facebook op 17 maart 2018 in terechtkomt, gaat zelfs de fantasie van de grootste complotdenker uit dit sociale netwerk ver te boven. Terwijl er steeds meer bewijzen komen dat de Russen Donald Trump in 2016 aan de sleutels van het Witte Huis hielpen, brengt klokkenluider Christopher Wylie naar buiten dat de Russische psycholoog Aleksandr Kogan via zijn Facebookapp ‘This is your digital life’ de persoonlijke gegevens van 87 miljoen gebruikers heeft verzameld en vervolgens doorverkocht aan Wylie’s oud-werkgever Cambridge Analytica, de Amerikaanse dochter van het Britse Strategic Communication Laboratories (SCL). Dezelfde schimmige organisatie waar Trump’s oerconservatieve campagnemanager Steve Bannon de scepter zwaaide en die ‘The Donald’, gesponsord door de al even conservatieve hedgefondsmiljardair Robert Mercer, influisterde hoe hij de onderbuik van zijn verongelijkte electoraat kon bespelen. Kogan is weliswaar geboren in de Republiek Moldavië, maar groeide op in Moskou. En als associate professor aan de St. Petersburg University ontving hij ook subsidies van de Russische overheid. En als je bedenkt dat Kogan na zijn kortstondige huwelijk met de Singaporese Crystal Ying Chia de naam Aleksandr Spectre aannam, is de link naar James Bond snel gelegd. Ian Fleming zou er jaloers op zijn. En naast de scriptschrijvers van politieke thrillers gaat ook speciale aanklager Robert Mueller, die Trump’s Russische connecties onderzoekt, hier ongetwijfeld nog veel lol aan beleven. Maar naast alle spanning en sensatie bevat deze memorabele episode uit de managementgeschiedenis ook enkele waardevolle lessen over de nucleaire kracht van corporate empathie.

Dat dit de duurste episode uit de managementgeschiedenis is, staat buiten kijf, want in  minder dan twee weken tijd verdampt een slordige 80 miljard dollar aan beurswaarde. Als het Amerikaanse Congres hem op 10 april ter verantwoording roept en het Huis van Afgevaardigen een dag later hetzelfde doet, verklaart wonderkind Zuckerberg dat het hem oprecht spijt dat hij onvoldoende heeft gedaan om de heling van Cambridge Analytica en God mag weten welke andere malafide dataminers nog meer te voorkomen.

Zuckerberg schaart zich listig aan de kant van de slachtoffers

Ook door hieraan toe te voegen dat zijn persoonlijke gegevens óók zijn gestolen, schaart hij zich aan de zijde van de 87 miljoen gedupeerde Facebook-gebruikers. Hiermee zegt hij: Geachte senatoren en afgevaardigden, ook ík ben slachtoffer van deze misdadige praktijken en dat spijt me verschrikkelijk! En al heeft hij deze listige verdedigingslinie ongetwijfeld met de meest briljante advocaten en pr-specialisten in elkaar gesleuteld, de senatoren en vooral de afgevaardigden blijken allerminst van zijn mea culpa onder de indruk. Afgevaardigde van de staat Illinois Jan Schakowsky (39.012 vrienden op Facebook) maakt de ineffectiviteit van Zuckerbergs retoriek goed zichtbaar als ze zegt:

You have a long history of growth and success, but you also have a long list of apologies. This is proof to me that self-regulation simply doesn’t work.

De aandeelhouders zijn op hun beurt niet van deze politieke dreigementen onder de indruk. Een dag later staat het aandeel Facebook alweer 4,5% hoger en is het platform alweer bijna 30 miljard dollar meer waard. Maar ondanks de hoge volatiliteit is het concern nog steeds ruim 50 miljard dollar minder waard van voor het dataschandaal.

Wat kunnen we van Cambridgegate leren?

Volgens de peiling van onderzoeksbureau Ipsos en Reuters van begin mei 2018 maakt bijna 25% van de particulieren dankzij het dataschandaal minder of in het geheel geen gebruik meer van Facebook. Dat zijn 500 miljoen gebruikers. Hoe heeft dit kunnen gebeuren en wat leren we hiervan?

Het is evident dat Zucherberg cum suis de behoeften, wensen en verwachtingen van hun particuliere gebruikers totaal verkeerd hebben ingeschat. Cambridgegate laat zien dat het beschadigen van juist de klantbelangen veel reputationele en financiële bonuspunten kost.

Zuckerberg schatte de behoeften van zijn particuliere gebruikers totaal verkeerd in

Empathie is hier het kernprobleem. Als Zuckerberg zich beter in de twee miljard particuliere gebruikers had verdiept, had hij zich ongelofelijk veel kopzorgen, tientallen miljarden dollars, diverse schadeclaims, blijvende reputatieschade en ook agressief overheidsingrijpen bespaard. Maar was Facebook dan niet zo’n buitengewoon empathische organisatie? Zoals in het voorgaande wordt aangestipt, richtten ze in 2015 immers een Empathy Lab in, zodat hun medewerkers zich beter in de positie van dove, blinde en anderszins gehandicapte gebruikers kunnen verplaatsen. En omdat deze organisatie zich over het algemeen richting de buitenwereld ook buitengewoon sociaal en empathisch opstelt, roept organisatieadviesbureau The Empathy Business Facebook in 2016 zelfs uit tot de meest empathische van alle 170 grootste ondernemingen van onze planeet.

Alles wijst erop dat Facebook tot ’s werelds meest empathische onderneming werd uitgeroepen, omdat ze in hun communicatie buitengewoon veel begrip tonen voor hun gebruikers en daardoor ook buitengewoon sociaal en sympathiek overkomen. Dit maakt hen op het communicatieve vlak dus bijzonder empathisch. Maar dit schandaal ontstond doordat ze zich onvoldoende in de behoeften, wensen en verwachtingen van hun particuliere gebruikers hebben verdiept.

Facebook communiceert alleen empathisch

Zuckerberg en zijn team lieten de belangen van de 5 miljoen adverteerders en 60 miljoen overige zakelijke klanten veel zwaarder wegen dan de belangen van de twee miljard particuliere gebruikers. De particuliere gebruikers hadden namelijk meer noten op hun zang en wilden naast connectiviteit ook databescherming en de nodige privacy. Het management van Facebook wist al jaren dat dit voor gebruikers belangrijke issues zijn. Al in 2012 – Aleksandr Kogan verkoopt de data eind 2014 aan Cambridge Analytica – sommen ze in het jaarverslag 13 risicofactoren op die de loyaliteit en het engagement en daarmee ook de groei van Facebook kunnen aantasten. Risicofactor 5 en 10 bewijzen dat ze de majeure risico’s van privacyschending en datadiefstal zes jaar geleden al scherp op het netvlies hadden staan:

Any number of factors could potentially negatively affect user retention, growth, and engagement, including if:

  1. …there are changes in user sentiment about the quality or usefulness of our products or concerns related to privacy and sharing, safety, security, or other factors 
  1. …we adopt policies or procedures related to areas such as sharing or user data that are perceived negatively by our users or the general public.

Dat Facebook op 17 maart 2018 in een vrije val zonder parachute terechtkomt, maakt zonneklaar dat ze de meer randvoorwaardelijke behoefte aan privacy en bescherming van persoonsgegevens een veel te lage prioriteit hebben gegeven. En hierdoor hebben ze aan de 1 Hacker Way in Menlo Park too little too late gehandeld om in deze behoeften te voorzien en de privacy beter te borgen. Ook bij ondernemingen met Robijnzachte communicatie kan empathie dus desastreuze reputationele en financiële gevolgen hebben. Zuckerberg was empathisch genoeg om de behoeften en wensen van deze klanten te zien, maar ontbeerde het inlevingsvermogen om te begrijpen hoe belangrijk ze precies voor hen zijn, zodat hij ze niet adequaat kon implementeren.

Wat deze casus zo leerzaam maakt, is dat hij live en in 4k op de Led-tv in onze huiskamer laat zien dat empathiegebrek de wortel van alle kwaad is, die de afgelopen decennia talloze gereputeerde ondernemingen naar de rand van de afgrond bracht en daarmee ook het vertrouwen in het gehele bedrijfsleven tot op het bot heeft aangetast. Empathiegebrek wordt meestal geassocieerd met ongevoeligheid voor de emoties van anderen en de sociale uitsluiting die hier vaak uit voortkomt, maar zoals je in dit hoofdstuk leest, veroorzaak het gebrek aan inlevingsvermogen véél meer reputationele en financiële schade.

De grootste van alle menselijke tekortkomingen

Niet begrijpen wat je klanten, medewerkers en andere belangrijke stakeholders van je organisatie nodig hebben en verwachten, wreekt zich in elke schakel van de waardenketen. Organisaties kunnen de schade die hierdoor ontstaat wel met empathische crisiscommunicatie beperken. Maar als het empathiegebrek zowel in het organisatiegedrag als in de communicatie van de betreffende bestuurders tot uiting komt, belanden ze vroeg of laat in een perfect storm en is de schade niet meer te overzien. De centrale stelling van dit hoofdstuk is dat empathiegebrek de grootste van alle menselijke tekortkomingen is die elke organisatie en haar bestuurders en managers minder succesvol maakt dan ze zouden moeten zijn. Waarom dat zo is, lees je nu.

2.1 De prijs van het empathiegebrek

Mijn belangrijkste les van 25 jaar marktonderzoek is dat het gros van de bestuurders en managers van grote organisaties geen flauw idee heeft wat hun klanten, collega’s, persrelaties, particuliere beleggers en andere stakeholders bezielt en bezighoudt, waar zij blij of chagrijnig van worden en wat zij precies van hen verwachten. Dat is in een notendop de kernkritiek die in alle toonaarden opklinkt uit de duizenden vragenlijsten die ik de afgelopen jaren met mijn collega’s uitstuurde en honderden telefonische en face to face-gesprekken die we met stakeholders van diverse pluimage voerden. Onze onderzoeksuitkomsten wemelen van de retorische vragen.

Kunnen of willen ze niet luisteren?

Onze respondenten vragen zich voortdurend af op welke planeet de heren en dames bestuurders wonen, of ze weleens op de markt lopen of bij de Albert Heijn in de rij staan en vooral of ze niet kúnnen of niet wíllen luisteren.

Te hunner verdediging moet ik hieraan toevoegen dat de genoemde stakeholders meestal ook geen flauw idee hebben wat bestuurders en managers werkelijk drijft en hoe het is om als kapitein of roerganger aan het roer te staan van de olietanker die elke grote organisatie is. Het onbegrip komt dus van twee kanten en een onsje meer empathie zou de gemiddelde stakeholder zeker ook niet misstaan. Maar in het kader van dit boek is het belangrijker te constateren dat deze onwetendheid van bestuurders en managers over hetgeen hun stakeholders aan het hart gaat naar alle waarschijnlijkheid de grootste kostenpost is die ons bedrijfsleven jaarlijks vele miljoenen zo niet miljarden euro’s kost. Zoals gezegd ontstond Cambridgegate doordat Mark Zuckerberg en zijn team het belang dat particuliere gebruikers aan privacy en dataveiligheid hechten totaal verkeerd heeft ingeschat en koste dit akkefietje Facebook een slordige 50 miljard dollar.

Is dit empathie of beter gezegd het ontbreken ervan? vraag je je nu wellicht af. Ja, dat is empathie, want je gaat pas begrijpen hoe je je medemensen niet kwetst maar écht blij maakt en verder helpt als je bereid en in staat bent de wereld door hun ‘bril’ te bekijken. En wanneer je de bereidheid of het vermogen hiertoe ontbeert, zul je je klanten, collega’s, aandeelhouders of andere zakenrelaties waar je succes van afhangt regelmatig tegen het zere been schoppen en hun behoeften nooit helemaal of zelfs helemaal nooit afdoende bevredigen. Met als gevolg dat je minder succesvol wordt dan je op basis van je opleiding, competenties en inzet zou moeten zijn. Zonder veel overdrijven kunnen we stellen dat dit tekort de wortel van alle kwaad is, want het leidt tot een constante wrijving en een slechte fit tussen aanbod en vraag van respectievelijk de organisatie en haar omgeving. Het eist zijn tol om te beginnen in alle schakels van de waardeketen.

2.1.1 Het wreekt zich in alle schakels van de waardeketen

Omdat het wordt geassocieerd met emoties en het begrip daarvoor, lijkt empathie vooral een nuttige communicatietool. Maar het nut is veel basaler en brengt ons naar het kloppende hart van elke organisatie, want het succes van elk product en elke dienst hangt in de eerste plaats af van de mate waarin de organisatie en haar medewerkers zich in de (potentiële) klanten hebben verdiept. Omdat het meestal gaat om producten die binnen enkele maanden alweer uit de schappen verdwenen zijn, initatieven die in de ijskast belanden of campagnes die even snel worden ingetrokken als ze worden gelanceerd, onttrekken deze gevolgen van het empathiegebrek zich goeddeels aan ons blikveld.

Het empathiegebrek wreekt zich vooral op gedragsniveau

Maar juist op dit gedragsniveau heeft het vaak desastreuze gevolgen voor de reputatie en veroorzaakt het ook niet zelden miljoenen euro’s schade.

Veel medewerkers zijn disloyaal omdat hun werkgever niet begrijpt wat ze nodig hebben

Het begint al bij HR. Slecht begrijpen wat je medewerkers drijft en bezighoudt, is een reputationele bananenschil die ook de financiële doelstellingen in gevaar kan brengen.

Ryanair begreep de piloten niet

Prijsvechter Ryanair bijvoorbeeld verbood de piloten in strijd met de Europese regels hun verlofdagen tijdens de drukke vakantiemaanden op te nemen. Om Europees ingrijpen te voorkomen, besluit het management in september 2017 dat de 40% van de piloten die nog verlofdagen tegoed hebben die nog in datzelfde jaar moeten opnemen of inruilen voor een bonus.

Ryanair begreep de behoeften van de piloten niet

Geheel tegen verwachting kiezen de meesten voor het eerste en gaan ze massaal op vakantie. Met als gevolg dat in oktober van dat jaar 50-60 vluchten per dag uitvallen met alle financiële en reputationele schade vandien. Dit getuigt niet alleen van slecht werkgeverschap, maar ook van een flagrant empathiegebrek. Als het management van de Ierse prijsvechter beter had ingeschat dat de piloten meer behoefte hebben aan tijd dan aan geld, hadden zij ongetwijfeld voor een meer gefaseerde aanpak en/of andere incentives gekozen. Met iets meer empathie hadden ze zich blijvende reputatieschade kunnen besparen. Als ze zich iets meer in hun piloten hadden verdiept, konden ze de vele miljoenen euro’s schade die deze insensitiviteit opleverde nu gebruiken om hun klantgerichtheid te verbeteren en hun positie op de luchtvaartmarkt te versterken. Maar omdat bestuursvoorzitter Michael O’Leary te veel met zichzelf en met zijn financiële doelstellingen bezig was, zal het nog wel een paar jaar duren eer Ryanair deze klap te boven is.

De Belastingdienst overschatte de medewerkersloyaliteit schromelijk

Je zou hier tegenin kunnen brengen dat O’Leary weinig opties had om zijn piloten van hun welverdiende vakantiepret af te houden. Maar een organisatie die beduidend meer opties had, maar door het verkeerd inschatten van de wensen en behoeften van de medewerkers eveneens veel reputatiekrediet verspeelde en tientallen miljoenen euro’s schade leed, is de Belastingdienst.

De Belastingdienst onderschatte de onvrede bij de werknemers

In 2015 kondigt staatssecretaris van Financiën Eric Wiebes een grootscheepse reorganisatie aan, want het personeelsbestand vergrijst in rap tempo. De gemiddelde leeftijd is 53 jaar en de ‘gezonde’ uistroom bedraagt slechts 1,3%. Hij verklaart dat de komende zes jaar 5.000 arbeidsplaatsen verdwijnen en daar moeten 1.500 nieuwe medewerkers met meer kennis van de moderne techniek voor terugkomen. De totale operatie is begroot op 648 miljoen euro. Maar omdat de regeling onwaarschijnlijk populair blijkt, wordt dit gigantische budget een paar jaar later met 70 miljoen euro overschreden. Dit komt ook doordat de dienst zichzelf ironisch genoeg een boete van 200 miljoen euro heeft opgelegd, omdat ook veel oudere medewerkers van de afvloeiingsregeling gebruik hebben gemaakt. Voor hen is het in feite dus een vorm van Vervroegde Uittreding (VUT). De Belastingdienst had deze boete juist ingesteld om te ontmoedigen dat bedrijven op die manier hun oudere medewerkers ‘dumpen’, maar bezondigt zich daar onbedoeld zelf ook aan.

Deze verkeerde inschatting van de loyaliteit van de medewerkers, is een bestuurlijke blunder van jewelste. Niet alleen omdat ze vergaten de regeling te maximeren, maar ook omdat hij averechts uitpakte. Door deze braindrain verloor de Belastingdienst ook veel expertise en talent dat ze bij de broodnodige prestatiesverbeteringen onmogelijk kunnen missen en daarom opnieuw moeten aantrekken/inhuren. Door de Tweede Kamer met de juiste combinatie van deemoed en weerbaarheid te woord te staan, weet oud-McKinsiaan Wiebes tenauwernood zijn politieke nek te redden. Maar met een paar onsjes meer empathie had hij de Belastingdienst deze desorganisatie en de belastingbetaler misschien wel honderd miljoen euro kunnen besparen. En met al dat geld had hij de Belastingdienst misschien niet leuker, maar wel nog gemakkelijker kunnen maken.

Het Eerste Gebod van R&D ‘Ken uw Gebruikers’ wordt nog veel te vaak overtreden

De schade van onvoldoende empathie is bij R&D nog veel groter, want een product of dienst is vanzelfsprekend pas succesvol wanneer de ontwerpers en marketeers zich vooraf terdege in de wensen, behoeften en sentimenten van hun potentiële klanten hebben verdiept. Over mislukte productinnovaties zijn bibliotheken volgeschreven. De veelgehoorde schatting dat 80-90% van alle nieuwe producten en diensten flopt, is een mythe. Maar ook volgens conservatieve schattingen van emeritus-innovatieprofessor Robert Cooper van de Canadese McMaster University mislukt toch nog steeds circa 46% van alle nieuwe producten.

Onderzoek McKinsey bevestigt het belang van empathie bij R&D

Waarom zoveel producten floppen, is een open vraag waar tal van wetenschappers zich nog dagelijks het hoofd breken. Maar dat empathiegebrek een van de belangrijkste faalfactoren is, staat wel vast. Volgens een onderzoek van McKinsey uit 2009 stijgt de slaagkans van nieuwe producten aanzienlijk als bedrijven niet alleen voorafgaand, maar ook tijdens het ontwikkelproces vinger aan de pols houden bij de wensen en behoeften van hun potentiële klanten.

McKinsey voert in 2009 een survey uit naar de succesfactoren van productinnovaties. Ze bevragen ruim 300 medewerkers van 28 ondernemingen in Noord-Amerika en Europa en verdelen hen aan de hand van hun bedrijfsresultaten in succesvolle en minder succesvolle innovators. Ze ontdekken dat de meest succesvolle vernieuwers focussen op het eindresultaat en ook vooraf goed doordenken welke kwaliteiten nodig zijn om het project tot een goed einde te brengen. Ze koesteren ook een projectcultuur, waarbij de focus ligt op het succes van het eindresultaat en niet op de wensen van de individuele teamleden. Ten derde bleven de succesvolle innovators gedurende het ontwikkeltraject met potentiële klanten praten. Tachtig procent van de ondervraagde medewerkers van de meeste succesvolle bedrijven geeft aan dat ze tijdens het ontwikkelproces de wensen en behoeften van de klanten periodiek testen en valideren, tegen slechts 43% van de slechtstpresterende.

Klanten worden bij productontwikkeling minder vaak geconsulteerd dan je zou verwachten

Vooral de laatste uitkomst van McKinsey lijkt een open deur, maar vreemd genoeg wordt dit in de praktijk maar al te vaak vergeten. Ik heb me er de afgelopen jaren vaak over verbaasd dat veel van mijn opdrachtgevers hun nieuwe producten of diensten pas in het allerlaatste stadium bij de betreffende doelgroepen laten testen. Niet zelden vlak voordat de bijbehorende marketingcampagne wordt uitgerold en op verzoek van hun reclamebureau. Heel opmerkelijk, want je zou verwachten dat nieuwe producten of diensten pas worden ontwikkeld wanneer de klanten er massaal om vragen en dat ze in elk geval nauw worden betrokken bij de uitwerking van het concept. Klaarblijkelijk gaan veel productmanagers ervanuit dat ze zelf wel weten wat hun klanten nodig hebben. Maar als ze dit pad eenmaal zijn opgegaan, is er meestal geen weg meer terug. Wanneer de trein eenmaal rijdt en er al veel tijd, geld en energie in het nieuwe product is gestopt, treedt de onverwoestbare verliesaversie in werking. Zoals bijvoorbeeld Nobelpsycholoog Daniel Kahneman veelvuldig heeft aangetoond, doen wij mensen doorgaans meer moeite om ons verlies te beperken dan om onze winst te maximaliseren. Dus als we eenmaal veel in de ontwikkeling van een nieuw product hebben geïnvesteerd willen we koste wat het kost voorkomen dat al deze investeringen voor niets zijn geweest en is er meestal geen weg meer terug. En als tijdens de test de helft van de respondenten aangeeft het product te zullen kopen, grijpen deze opdrachtgevers dit met beide handen aan om de lancering groen licht te geven. Dit verklaart ook waarom 43% van de ondervraagden van McKinsey ondanks hun onderzoeksinspanningen toch tot de verliezers behoort.

Vista begreep haar gebruikers niet en omgekeerd

Een legendarisch voorbeeld van een mislukte productlancering is Microsoft Vista. Dit nieuwe besturingssysteem ‘Windows Me II’ wordt begin 2007 met veel bombarie geïntroduceerd. Microsoft gooit er een marketingbudget van 500 miljoen dollar tegenaan en gaat ervan uit dat tenminste 50% van de klanten van Windows XP naar Vista zullen overstappen. Dat lijkt ook te lukken, want eind 2008 zijn er al 180 miljoen paketten verkocht. Maar dat komt hoofdzakelijk doordat de pc-verkopen gedurende die periode in de lift zitten en op de meeste pc’s is Vista geïnstalleerd. De kritieken van experts en gebruikers zijn echter vernietigend. Vooral het nieuwe DRM-systeem (Digital Rights Management) dat illegaal kopieren van films en muziek moet voorkomen en de pc als klap op de vuurpijl ook nog eens beduidend trager maakt, moet het ontgelden.

Vista begreep de gebruikers niet en omgekeerd

En omdat ook veel drivers voor randapparatuur ontbreken, stappen veel particulieren en vooral zakelijke klanten niet over, maar blijven ze het vertrouwde Windows XP gebruiken. De anti-Vista televisiecampagne van Apple Get a Mac speelt handig in op het ongenoegen en bezorgt het besturingssysteem een nog slechtere naam dan het verdient. En als hardwarefabrikanten zoals Dell en HP uit angst voor omzetverlies weer XP-pakketten in hun dozen stoppen, beginnen de sales te dalen. In het derde kwartaal van 2009 brengt Microsoft het populaire Windows 7 op de markt en is Vista uit zijn lijden verlost.

Omdat er uiteindelijk toch nog ruim 300 miljoen Vista-paketten zijn verkocht, valt de financiële schade van wat velen de grootste technologische blunder van deze eeuw noemen reuze mee. Maar dat het de reputatie van Microsoft blijvend heeft beschadigd, staat vast. Door de koppelverkoop zaten miljoenen gebruikers opgescheept met een besturingssysteem dat zij niet begrepen, dat hen evenmin begreep en dat dingen wilde die zijzelf helemaal niet wilden. Vooral dit heeft het merk veel schade berokkend. Omdat Microsoft het nieuwe besturingssysteem te snel op de markt bracht, zijn er bij de ontwikkeling van Vista veel fouten gemaakt. Maar de kardinale is zonder twijfel dat ze zich in Redmond Washington onvoldoende in de wensen en behoeften van hun klanten hebben verdiept. Het management van Microsoft ontkent ook niet dat deze mislukking hun merk heeft geschaad. Bij zijn afscheid als bestuursvoorzitter in 2013 erkent Steve Ballmer dat hij van Vista nog het meeste spijt heeft.

Coca-cola luisterde met slechts één oor naar de klanten

Een andere worst practice bij productinnovaties is Coca-Cola. Met de hete adem van Pepsi en de briljante Pepsi-proef van de latere bestuursvoorzitter van Apple John Scully in de nek, besluit Coca-Cola begin jaren tachtig de bijna honderd jaar oude frisdrankformule van colonel John Pemberton uit 1886 te wijzigen. In 1985 lanceren ze New Coke met een massamediale campagne waarin of all people ook de gevallen komiek Bill Cosby figureert.

Coca-cola luisterde maar met één oor naar de klanten

Coca-Cola heeft de nieuwe formule uitvoerig en ook blind getest. Een meerderheid van alle 200.000 proefpersonen verkoos New Coke boven Pepsi en de originele Coca-Cola. Maar bij de tests kregen de proefpersonen niet een heel glas of blikje, maar slechts een paar slokjes te drinken. Bij kleine slokjes had de zoetere variant de voorkeur, maar bij 33 centiliter vonden de meeste klanten het achteraf veel te zoet. En omdat Coca-Cola niet zomaar een merk is, maar een icoon van de Amerikaanse way of life, heeft deze verkeerde inschatting verstrekkende gevolgen. Direct na de introductie komen de klanten massaal in opstand en regent het duizenden telefoontjes. Het management van Coca-Cola ziet in dat ze een historische blunder hebben begaan en haalt New Coke binnen drie maanden uit de schappen.

De multinational uit Atlanta heeft bij de ontwikkeling van New Coke wel naar zijn klanten geluisterd, maar liet zich klaarblijkelijk toch meer door de angst voor de oprukkende concurrent en ook door kostenoverwegingen leiden. Onderzoeksjournalist van The New York Times Constance Hays schrijft in The Real Thing: Truth and Power at the Coca-Cola Company (2005) dat het bedrijf met de nieuwe formule klanten van Pepsi wilde afsnoepen.

Empathiegebrek kost Coca-cola 34 miljoen dollar

Maar ook dat ze door duurdere ingrediënten door goedkopere te vervangen 50 miljoen dollar per jaar hoopten te besparen.

De reputatieschade bleef beperkt, want dit debacle heeft de band met de klanten en het originale drankje, dat al snel tot Coca-Cola Classic werd omgedoopt, versterkt. Maar het blijkt wel een kostbare vergissing. Naast de ontwikkelkosten van 4 miljoen dollar bleef het concern ook met 30 miljoen dollar aan onbruikbaar colaconcentraat zitten. Met een beetje meer empathie had Coca-Cola zich dus veel kopzorgen en publieke hoon bespaard. En met de tientallen miljoenen die deze dure mislukking heeft gekost, hadden ze effectievere acties kunnen bedenken om verdere groei van het marktaandeel van aartsrivaal Pepsi af te remmen.

Nivea voelde de etnische spanningen in Amerika niet aan

Ook de talloze marketingmissers komen in elk geval ten dele voort uit empathiegebrek. Een goed voorbeeld van hoe het níet moet, is het Duitse merk Nivea (Beiersdorf) dat begin april 2017 voor het Midden-Oosten een Facebook-campagne voor een nieuwe ‘onzichtbare’ deodorant met de tekst White is Purity lanceert.

Duits bedrijf speelt neonazi’s in de kaart

Hiermee heeft het bedrijf totaal onderschat dat racisme binnen de zwarte gemeenschap in met name de Verenigde Staten een open zenuw is en ook dat een Duits bedrijf zich 70 jaar na de holocaust nog geen nanogram racisme kan veroorloven. Als neonazi’s en leden van de Alt Right-beweging de advertentie gaan doorsturen, ontstaat er op de social media een protesttsunamie waar ze in Hamburg slapeloze nachten van krijgen. Vanzelfsprekend trekken ze de advertentie een paar dagen later, op 4 april, in en bieden ze via verschillende kanalen nederige excuses aan.

Dit is overigens niet de eerste keer dat Duitse merk zich van zijn minst empathische kant liet zien. Ook in 2011 oogst Nivea veel publieke verontwaardiging met een mannencampagne voor huidproducten. Op een van de advertenties is een donkere man met kortgeknipte haren te zien die een hoofd met een aftrokapsel wegsmijt. Vooral de combinatie van dit gênante beeld met de pay-off Re-civilize Yourself drukte bij talloze met name donkere mensen op de rode knop. Omdat Nivea geen eigen jaarverslagen publiceert en evenals moeder Beiersdorf ook niet op de gangbare reputatierankings voorkomt, is de schadelijke impact van deze uitglijders moeilijk in te schatten. Maar dat het empathiegebrek van Nivea dit merk veel reputatieschade heeft toegebracht en in elk geval veel marketingeuro’s in rook deed opgaan, staat wel vast.

Brandingscampagnes slaan de plank vaker mis dan raak

Tot slot is het al even aannemelijk dat empathie ook het succes van brandingcampagnes in hoge mate bepaalt en dat het gebrek eraan ook hierbij veel reputationele en financiële schade oplevert. Een zeer in het oog springende mislukking komt van McDonald’s.

#McDstories maakt slapende honden wakker

Met de intentie om een stroom hartverwarmende verhalen over het merk op te roepen, lanceert deze fastfoodketen begin 2012 een Twittercampagne met de hashtag #McDstories.

McDonald’s maakt slapende honden wakker

Maar in plaats van mooie verhalen, roept de campagne hoofdzakelijk horrorstory’s op en er verschijnt zelfs een hashtag #McDHorrorStories waarmee teleurgestelde (ex)medewerkers en boze klanten hun gram halen. En al hebben ze deze hashtag binnen twee uur alweer verwijderd, hij wordt zes jaar na dato nog steeds gebruikt om horrorverhalen over McDonald’s te verspreiden.

Door de sentimenten onder hun (oud)medewerkers en klanten volledig te onderschatten, heeft McDonald’s met deze campagne het merk niet versterkt, maar juist blijvend aangetast. Het had van meer empathie getuigd wanneer ze deze criticasters met bijvoorbeeld de hashtag #McDWeCanDoBetter hadden opgeroepen hun verbeterpunten te delen. Dit had waarschijnlijk meer goodwill en ook nieuwe productideeën opgeleverd.

2.1.2 Het levert bij het organisatiegedrag de meeste schade op

Zoals de bovenstaande voorbeelden en ook de Facebook-casus laten zien, levert een gebrek aan inlevingsvermogen verreweg de meeste reputationele en financiële schade op wanneer het tot uiting komt in het organisatiegedrag. Het management van zorgverzekeraar VGZ kan daar inmiddels over meepraten.

Coöperatieve zorgverzekeraar VGZ valt door empathiegebrek in het mes van de media-framing

De uitzending van Radar op 1 februari 2016 bevat een opmerkelijk item. Als je toch al vond dat zorgverzekeraars zakkenvullers zijn, kom je ruimschoots aan je trekken. Radar laat de jonge moeder Ashley van Breukelen aan het woord, wier 3-jarige zoon kampt met serieuze plasproblemen. Via de huisarts komt ze bij de uroloog terecht en die vertelt dat er maar één oplossing is: volledige circumcisie (besnijdenis). Maar dat gaat zomaar niet. Ashley heeft bij VGZ alleen een basispakket en mag vanwege haar schuldsanering geen aanvullende polissen meer afsluiten en ook geen nieuwe schulden maken.

Al kan ze de kosten niet vergoed krijgen of zelf financieren, omdat haar zoontje steeds meer klachten kreeg, geeft ze desalniettemin toestemming voor de operatie. De kosten: 1817 euro. Tijdens de uitzending verklaart advocaat gezondheidsrecht Bob van der Kamp dat zorgverzekeraars in dergelijke gevallen een coulanceregeling kunnen toepassen. Maar als ze VGZ daar in de uitzending telefonisch om vraagt, krijgt Ashley wederom nul op het rekest.

VGZ toont geen greintje coulance

D66 Tweede Kamerlid Pia Dijkstra is ook in de studio aanwezig. Zij noemt het verontwaardigd ‘een schrijnende situatie’ en wijst de zorgverzekeraar op zijn zorgplicht.

Dijkstra’s verontwaardiging is begrijpelijk, maar niet helemaal terecht. Want wat zij er niet bij vertelt, is dat de Zorgverzekeringswet van minister Hans Hoogervorst zorgverzekeraars sinds 1 januari 2006 verbiedt om dergelijke operaties vanuit het basispakket te vergoeden. Besnijdenissen op medische indicatie werden uit het basispakket geschrapt, omdat veel ouders met religieuze motieven er misbruik van maakten. Deze wet werd in 2004 door de Tweede Kamer goedgekeurd en in 2005 ook door de Eerste Kamer. In beide Kamers stemde haar partij voor de wet. Ook D66 ging dus akkoord met een basispakket zonder besnijdenissen. Dit is vrij essentiële informatie, want het laat de wettelijke beperkingen van zorgverzekeraars zien en ontmaskert gespeeldverontwaardigde politici die zelf de zorgverzekeraars hoofdverantwoordelijk maakten voor de beteugeling van de collectieve zorglasten. Je zegt eerst dat ik op de pot moet passen en als ik mijn taak serieusneem, verwijt je mij krenterigheid. Presentatrice Antoinette Hertsenberg wist of zou in elk geval moeten weten dat D66 indertijd ook met de wet instemde en dat de overheid/politiek de zorgverzekeraars heeft opgedragen heel goed op onze zorgcenten te passen. Maar waarschijnlijk met het oogmerk bij alle kijkers, die zorgverzekeraars sowieso wantrouwen, nog meer verontwaardiging te oogsten, laat ze deze belangrijke nuancering achterwege.

VGZ heeft deze zaak ongetwijfeld aan de bedrijfsjuristen voorgelegd. En zij hebben, zoals onder bedrijfsjuristen te doen gebruikelijk vast geconcludeerd dat deze klant juridisch geen poot heeft om op te staan. En dat de betaling van deze onrechtmatige claim tot een ongewenste ongewenste en kostbare precedentwerking kan leiden, die als klap op de vuurpijl ook strijdig is met hun wettelijke taak om de zorgkosten te beteugelen.

Omdat ze het formele gelijk aan hun kant hebben, besluit de zorgverzekeraar de aanvraag ondanks het geringe bedrag dat ermee gemoeid is ten principale af te wijzen. Bestuursvoorzitter Tom Kliphuis en zijn medebestuurder Ab Klink namen hier dus een onempathische beslissing door geen coulance te betrachten en de doktersrekening van de jonge moeder niet te vergoeden. Ze hadden dit wel moeten doen, want een kwetsbare verzekerde laat je niet in de kou staan. Zeker niet als je de op een na grootste zorgverzekeraar van Nederland bent met ruim 10 miljard euro omzet per jaar in een sector die toch al het imago van Ebenezer Scrooge heeft. Dit strookt ook beter met hun purpose (‘Met hart voor zinnige zorg’), want dat de operatie van de 3-jarige jongen buitengewoon zinnig en zelfs puur noodzakelijk was, staat vast. Bovendien bestaat de coulance-regeling nu juist voor exceptionele gevallen en biedt hij het management van VGZ de discretionaire bevoegdheid om naar eigen inzicht te handelen, zonder dat andere uitzonderingsgevallen hier rechten aan kunnen ontlenen.

Deze onempathische beslissing deed de toch al niet erg sterke reputatie van VGZ geen goed.

Onempathische beslissing verslechterd publieksreputatie VGZ

Al zijn hier ongetwijfeld ook andere oorzaken voor aan te wijzen, tussen 2015-2017 daalt de zorgverzekeraar van de 17e (Pulse-score 64,6) naar de 23e (62,7) plek op de RepTrak-reputatieladder.

2.1.3 Bestuurders kunnen de schade met empathische crisiscommunicatie verkleinen

Veel grote organisaties die een stortvloed aan kritiek over zich heenkrijgen omdat ze zich bij belangrijke beslissingen onvoldoende in de positie van bijvooorbeeld hun klanten, medewerkers of lokale communities hebben verdiept, proberen de publicitaire springvloed als vanouds met pr te keren. En als ze goede pr-specialisten inhuren, adviseren zij de betreffende bestuurders bij hun crisiscommunicatie en reactie op de kritiek maximale empathie aan de dag te leggen.

Goede pr-adviseurs hadden Kliphuis en Klink waarschijnlijk geadviseerd de uitnodiging aan te nemen zodat ze in de studio konden vertellen dat de doktersrekening vanzelfsprekend wordt vergoed. Dan hadden ze een geschikt podium gecreëerd om uit te leggen dat hun wettelijke taak om de collectieve zorgkosten te beperken hen regelmatig voor duivelse dilemma’s plaatst. Ze hadden dan ook de bal van Pia Dijkstra terug kunnen kaatsen, door op te merken dat haar partij destijds ook voor het verwijderen van jongensbesnijdenis uit het basispakket heeft gestemd. Hier zou het terechte signaal van uitgaan dat de overheid en de politiek medeverantwoordelijk is voor de slechte reputatie van de zorgverzekeraars die de impopulaire wettelijke bepalingen moeten uitvoeren. Hun belangrijkste boodschap zou moeten zijn dat VGZ altijd humaan met deze dilemma’s omgaat, maar dat het maken van impopulaire keuzes in het belang van het betaalbaar houden van ons gehele zorgstelsel soms onvermijdelijk is. Met deze empathische crisiscommunicatie was VGZ waarschijnlijk niet op de RepTrak-ladder gedaald, maar wellicht zelfs een plaatsje omhooggeschoven.

Een organisatie die er drie jaar eerder en uitgerekend in hetzelfde televisieprogramma op voorbeeldige wijze in slaagt de publicitaire fall-out van onempathisch gedrag met empathische crisiscommunicatie te mitigeren, is KPN.

KPN-manager legt consumentenwaakhond met maximale empathie het zwijgen op

In de Radar-uitzending van 4 februari 2013 komen de supersnelle glasvezelaansluitingen van KPN ter sprake. Het telecombedrijf heeft in de maanden ervoor met partner Reggefiber tienduizenden nieuwe glasvezelklanten geworven. Maar kennelijk kunnen ze deze toestroom niet goed aan, want er gaat vanalles mis en veel klanten wachten tevergeefs op hun snelle internet. Er zijn zelfs zoveel gedupeerden dat advocaat professor Herman Loonstein er wel brood in ziet en KPN hierover dagvaart.

Veel gedupeerden doen in de uitzending hun verhaal en zitten zoals te doen gebruikelijk ook op de tribune. Advocaat Loonstein en zijn zoon zitten prominent op de eerste rij. De advocaat vertelt dat hij zojuist met KPN een schikking heeft getroffen en wil hier verder niets over kwijt. Dan geeft communicatiedirecteur Hans Koeleman van het telecombedrijf acte de présence om de vragen van Antoinette Hertsenberg en de teleurgestelde klanten te beantwoorden.

Tijdens de apotheose van elke Radar-uitzending stelt Hertsenberg steevast haar niet te vermijden hamvraag:

Wat gaat u concreet voor al deze gedupeerde klanten doen?

Juist op dit cruciale moment gingen veel van zijn collega’s hakkelend de mist in, maar Koeleman heeft zich, vermoedelijk met zijn pr-adviseurs, uitmuntend voorbereid. Al voor Hertsenberg haar hamvraag kan stellen, verklaart hij:

Ik kan u nu al zeggen dat de klanten die hier met deze schrijnende situatie bij u langs zijn gekomen, die bied ik namens KPN mijn oprechte verontschuldigingen aan. Ik heb een collega bij me en ga gewoon zorgen dat het voor iedereen wordt opgelost. Want dit mag gewoon niet gebeuren wat ik hier voorbij zag komen.

Hij kiest duidelijk de vlucht naar voren, want zijn aanbod is zelfs nog ruimhartiger dan Hertsenberg verwacht:

Ik wil ook iedereen die kijkt vanavond oproepen om ons te mailen via uw mailadres, zodat we die zaken kunnen oppakken. We hebben daar ook een speciaal team voor neergezet. Wij moeten gewoon zorgen dat dit beter gaat.

De presentatrice heeft geen munitie meer en weet niets beters te verzinnen dan een generieke reprimande:

Waarom moet er een programma als Radar dan toch weer tussenbeide komen om KPN te herinneren aan haar eigen verantwoordelijkheden?

Koeleman schiet niet in de verdediging, maar geeft haar de erkenning die zij zoekt:

U heeft helemaal gelijk. Ik denk dat wij gewoon heel dankbaar mogen zijn dat dit gebeurt, want dan kunnen we onze service ook echt verbeteren.

Hertsenberg voelt aan haar water dat ze geen grip op deze communicatieman krijgt en geeft een gedupeerde dame uit het publiek het woord.

Hertsenberg krijgt geen grip op Koeleman

Zij kan ook niet geloven dat KPN het probleem nu wel écht gaat oplossen. En zoals het een consumentenwaakhond betaamt, sluit Hertsenberg af met de geruststellende woorden:

We gaan het scherp voor u in de gaten houden.

Het is duidelijk dat KPN bij de introductie van de glasvezelabonnementen en vooral bij hun reactie op de vele klachten onvoldoende empathie aan de dag heeft gelegd. Al komt dit vanzelfsprekend niet alleen door dit ene optreden in Radar, op de RepTrak-reputatieladder daalt KPN tussen 2012-2013 van de 18e (RepTrak Pulse: 63,8) naar de 23e plaats (62,9). Maar communicatiedirecteur Hans Koeleman wist met zijn empathische crisiscommunicatie consumentenwaakhond Hertsenberg wel het zwijgen op te leggen en voorkomt daarmee in elk geval dat veel klanten van glasvezel afzagen. KPN krijgt er dat jaar maar liefst 32% (116.000) glasvezelklanten bij (KPN report 2013).

Met goede pr alleen kun je geen vertrouwen kweken. Ik ben de afgelopen 25 jaar in het marktonderzoek in elk geval geen cases tegengekomen die het tegendeel bewijzen. Maar zoals we bij KPN zagen, kunnen organisaties de schade hiermee wel binnen de perken houden en voorkomen dat het vertrouwen verder afkalft.

Zelfs de beste pr krijgt de geest niet terug in de fles

Voorkomen is hier echter vele malen beter en ook goedkoper dan genezen, want zoals de onderstaande cases van Shell en ABN Amro illustreren, krijg je de geest hiermee niet weer in de fles.

Shell kalmeert boze Groningers met empathische crisiscommunicatie enigszins

2017 was het jaar waarop de door aardbevingen gedupeerde Groningers massaal naar Den Haag trokken en luidruchtig hun recht op schadevergoeding opeisen. Op 1 maart 2017 bepaalt de rechtbank Noord-Nederland dat de NAM ook de immateriële schade van de getroffen Groningers moet vergoeden. En na de aardbeving van 8 januari in Zeerijp (3,4 op de schaal van Richter), willen de onderzoeksjournalisten Koos Schwartz en Jan Kleinnijenhuis van de economieredactie van Trouw weleens weten of de NAM de miljarden euro’s die dit gaat kosten eigenlijk wel kan betalen. Kleinnijenhuis stuit in het jaarverslag van Shell Nederland op een raadselachtig zinnetje: ‘The Company has withdrawn the statement (de zogeheten 403-verklaring HN) as per 2 June 2017’. Met deze 403-verklaring stelde Shell zich garant voor de eventuele onbetaalde rekeningen van de NAM en door hem in te trekken, lijkt de NAM er sinds 2 juni dus alleen voor te staan. De journalisten benaderen diverse experts om de betekenis van deze beslissing te kunnen duiden. Hoogleraar ondernemingsrecht Steef Bartman vermoedt dat Shell zich hiermee juridisch tegen de gigantische schadepost wil indekken. Op 27 januari 2018 publiceert Kleinnijenhuis in Trouw onder de kop ‘Shell zet de Nam op afstand. Wie draait straks op voor de schade in Groningen?’ hun bevindingen. Het effect van deze brisante onthulling laat zich raden. De sociale media exploderen. Nog dezelfde dag verschijnt op Twitter de klassieker #Boycotshell. En een paar dagen later roept CDA-kamerlid Agnes Mulder minister van Economische Zaken Eric Wiebes op het matje.

Bestuursvoorzitter Marjan van Loon haalt meeste kou uit de lucht

Geschrokken door alle commotie verschijnt president-directeur van Shell Nederland Marjan van Loon 30 januari in het praatprogramma van Eva Jinek. Het is volgens haar een groot misverstand, want ze hebben de 403-verklaring immers alleen omwille van de transparantie ingetrokken. Nu de NAM conform de Europese regels een eigen jaarverslag publiceert, is deze garantstelling waarmee de moeder de toeleveranciers van de dochter meer zekerheid verschaft overbodig. Maar dit verandert niets aan de aansprakelijkheid van Shell voor de gedupeerde Groningers, want ‘We zijn sowieso wettelijk aansprakelijk. We staan gewoon garant, de rekeningen worden gewoon betaald, dus die zorgen hoeven de Groningers écht niet te hebben’. Een dag later haalt minister Wiebes de angel uit het conflict, als hij in het Groninger Provinciehuis het nieuwe schadeprotocol presenteert. Hierin wordt bepaald dat de overheid alle materiële en immateriële schade van de Groningers vergoedt en 36% daarvan bij de NAM en indien nodig ook bij Shell zal verhalen. De NAM bepaalt dus niet meer welke schade ze moeten vergoeden, maar de overheid. Dit protocol wordt met gejuich ontvangen. De Volkskrant noemt dit het eerste succes dat de kersverse minister aan zijn palmares mag toevoegen. En daarmee komt Shell met de schrik vrij.

Of Shell het gewraakte artikel daadwerkelijk heeft geschrapt om zich juridisch in te dekken tegen vooral de immateriële schade die zonder twijfel in de miljarden gaat lopen, valt niet met zekerheid te zeggen. We kunnen tenslotte niet in het hart van de Shell-bestuurders kijken. Maar als het schrappen van het 403-artikel, zoals Van Loon stelt, werkelijk een formaliteit was, vraag je je af waarom ze dit gelet op de heftige discussie over dit onderwerp niet achterwege hebben gelaten of in elk geval uitgesteld. 

Techneuten’ Shell begrijpen de emoties van hun stakeholders niet

FD-journalist Pieter Couwenbergh vraagt zich in zijn column van 2 februari af hoe het mogelijk is dat Shell twintig jaar na de Brent Spar-affaire nog steeds door de sentimenten in de samenleving wordt verrast. Maar zijn oordeel is te mild, want zelfs Maurice de Hond heeft geen glazen bol waarmee hij de sentimenten in de samenleving precies kan voorspellen. Veel erger is dat Shell de sentimenten bij de eigen stakeholders totaal heeft onderschat. De getroffen Groningers behoren immers tot de lokale communities die direct door het streven van de NAM en Shell worden geraakt. Ze zijn daarmee niet alleen stakeholders, maar zelfs kernstakeholders (zie hoofdstuk 5). Van Loon geeft antwoord op de vraag waarom Shell zo weinig oog had voor hun zorgen en emoties: ‘We zijn natuurlijk een stel techneuten, dus we dachten: “dat zijn data dus dat kunnen we duidelijk laten zien”. En toen kwam die hele emotie de afgelopen dagen!’ Een interessante opmerking, want hiermee zegt ze in feite: wij techneuten kijken alleen naar de cijfers en hebben niet zulke goede voelsprieten voor de emoties die ons gedrag teweegbrengt. Aandoenlijk en misschien ook terecht, maar dit is klaarblijkelijk wél wat hun stakeholders en de samenleving van een machtige, toonaangevende en invloedrijke multinational als Shell verwachten.

De techneuten van Shell mogen dan slechtontwikkelde voelsprieten hebben, ze beschikken wel over empathische pr-adviseurs, want Van Loon heeft deze crisis volgens de regelen der kunst gemanaged. Maar zoals altijd bij berouw na de zonde, kreeg ze de geest hiermee niet terug in de fles.

De social media zijn niet overtuigd

De meeste Twitteraars hebben er geen goed woord voor over. ‘De schaamteloze oscarwaardige acteerprestatie is waarom Marjan van Loon zich president-directeur van Shell mag noemen,’ roept een boze Twitteraar op 30 januari. ‘Sussende woorden van Marjan van Loon zijn niet genoeg,’ Twittert iemand anders er op 1 februari achteraan.

Welke gevolgen dit relletje voor de prestaties en reputatie van Shell heeft, is ongewis. Ik sluit niet uit dat deze episode in het 128-jarig bestaan van de multinational grote pensioenfondsen over de rand zal duwen, zodat ze hun investeringen in Shell terugtrekken. In 2014 riepen 17 milieubewegingen ambtenarenpensioenfonds ABP al op om niet meer in fossiele brandstoffen te beleggen en in 2016 sloot de inmiddels overleden oud-burgemeester van Amsterdam Eberhard van der Laan zich hierbij aan. De torenhoge rendementen (in 2017 verdubbelde de winst van Shell tot 12,7 miljard euro) zullen de pensioenfondsen daar voorlopig nog wel even van weerhouden, maar deze druppel kan de emmer wel doen overlopen. Voor de publieksreputatie zal het waarschijnlijk weinig uitmaken, want Shell bungelt al vele jaren onderaan de RepTrak-reputatieladder van het Reputation Institute. Tot 2013 zat de multinational nog binnen de acceptabele bandbreedte van 60-69 Pulse-punten (middelmatig/gemiddeld), maar sindsdien bevindt Shell zich in het verdomhoekje van de onderste bandbreedte van 40-59 punten (zwak/kwetsbaar).

Much ado about nothing, zou je met enig cynisme kunnen zeggen. De klanten laten zich aan de pomp toch vooral door de laagste prijs (en de lekkerste koffie) leiden. De publieke verontwaardiging heeft meestal al na enkele dagen alweer een nieuwe blikesmafleider gevonden. En in de krant van vandaag wordt morgen de vis verpakt. Gewoon even de kaken op elkaar en business as usual tot het onweer is overgetrokken, zou advocaat Peter Wakkie de Shell-directie waarschijnlijk hebben geadviseerd.

Empathie is cruciaal bij crisiscommunicatie

Dat Marjan van Loon desalniettemin de moeite nam om te reageren, is juist in haar te prijzen, want de publieke verontwaardiging heeft bij deze casus materialiteit en substantie. Het gaat immers om reëele schade die Shell-dochter de NAM aan kernstakeholders toebracht en nog steeds toebrengt. Dit verschaft de kritiek veel legitimiteit en maakt ook dat het, wanneer het niet wordt geadresseerd, telkens opnieuw de kop zal opsteken. De beste manier om de kou uit de lucht te halen, is maximale empathie betonen. Niet jegens het publiek, maar jegens de getroffen kernstakeholders waar het publiek voor op de bres springt. En dat is precies wat Van Loon bij Jinek deed.

Ook voor empathie geldt: actions speak louder than words

Maar nog belangrijker is dat organisaties bij hun gedrag de nodige empathie jegens hun stakeholders aan de dag leggen. En juist daar ging het bij Shell duidelijk mis, want bij het intrekken van de 403-verklaring lieten ze zich ongetwijfeld op instigatie van hun juristen van de minst empathische kant zien. En omdat daden ook bij empathie luider spreken dan woorden, was het nettoresultaat bij deze casus ondanks uitstekende crisiscommunicatie toch negatief. Dit illustreert dat een gebrek aan empathie vooral wanneer het tot uiting komt in het organisatiegedrag verstrekkende gevolgen heeft voor de reputatie. En ook dat topbestuurders de schade met empathische crisiscommunicatie wel in meer of mindere mate kunnen beperken.

De onderstaande reputatieperikelen van ABN Amro bevestigen dat empathische crisiscommunicatie wel voorkomt dat de schandvlek een olievlek wordt, maar hem nooit helemaal weg kan poetsen.

Hoe ABN Amro tussen gelijkhebben en gelijkkrijgen een reputationele bloedneus oploopt

Als op 20 maart 2015 bekend wordt dat de topbestuurders van staatsbank ABN Amro in 2014 100.000 euro meer op hun bankrekening kregen bijgeschreven, worden op de nieuwsredacties alle verloven ingetrokken en slaan de social media op tilt.

RVB ABN Amro verbijstert de wereld met salarisverhoging

Honderden klanten zeggen hun rekening op en ook tal van medewerkers die dan al jaren op of rond de nullijn zitten, ventileren via alle kanalen hun woede en onbegrip. Minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem die hier overigens wél toestemming voor had gegeven, verklaart deze beslissing moreel onverdedigbaar en zet de beursgang voor straf in de ijskast.

In de dagen die volgen komen veel feiten boven water en blijkt hoe de bestuurders tot dit opmerkelijke besluit zijn gekomen. Formeel blijken ze het gelijk aan hun kant te hebben. In 2012 kwam er voor financiële instellingen die staatssteun hadden ontvangen een wettelijk bonusverbod. De toenmalige minister van Financiën Jan Kees de Jager had de bank toestemming gegeven om ter compensatie het vaste salaris van de bestuurders met 20% te verhogen. In 2012 en 2013 zagen de bestuurders van ABN Amro van deze salarisverhoging af, maar in 2014 vonden ze dat ze wel genoeg hadden gebloed en eisten ze de pecunia die hen rechtmatig toekwam op. Gerrit Zalm kreeg zelfs overigens geen salarisverhoging.

Gerrit Zalm: ‘Ik heb de sentimenten in de samenleving verkeerd ingeschat’

Door de publieke ophef die het veroorzaakte en natuurlijk ook vanwege de uitgestelde beursgang, trekt de RvB het besluit binnen enkele weken in. De voorzitter van de remuneratiecommissie van de Raad van Commissarissen en advocaat Peter Wakkie, reageert volgens insiders furieus op deze knieval voor het publieke sentiment. Zijn beslissing was bestuurlijk en juridisch immers volkomen rechtmatig, dus getuigt het van slappe knieën als je hem op basis van irrationele reacties terugdraait. Met een harde klap trekt hij op 31 maart de deur van het met zwartmarmer beklede hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas achter zich dicht.

Berouw komt altijd na het uitkomen van de zonde

Om de minister weer aan boord te krijgen, begint ABN Amro een charmeoffensief. Tijdens het rondetafelgesprek in de Tweede Kamer van 7 april 2015 over beloningen van topbestuurders in de financiële sector, trekt president-commissaris Rik baron van Slingelandt het boetekleed aan. Hij erkent volmondig dat de top van de bank de gevoelens in de samenleving ‘absoluut’ heeft onderschat. Allemaal leuk en aardig, reageren de Kamerleden, maar dit had de bank veel eerder moeten bedenken.

Tijdens de presentatie van de kwartaalcijfers in mei 2015 komt de RvB met een schriftelijke spijtbetuiging die tot buiten onze landsgrenzen opzien baart. Bestuursvoorzitter Gerrit Zalm voegt daar op 13 mei in het Financieele Dagblad het volgende aan toe:

We hebben een verkeerde afweging gemaakt. We hadden voor onszelf het belang van de bank, de klant en de bankmedewerker zwaarder moeten laten wegen. Je kunt zeggen dat het juridisch en bestuurlijk pico bello is, maar daarmee doe je het niet automatisch goed.

Als iemand heeft gefaald, dan is het Gerrit Zalm.

De minister accepteert zijn excuses en zet het licht voor de beursgang weer op groen, maar de gemiddelde FD-lezer is niet overtuigd. In de poll in het FD van 19 mei waarop 875 lezers reageren, stelt 21% dat nederigheid een bank siert, maar 52% noemt dit gebaar too little, too late. De salarisverhoging klopt wel, maar deugd in de ogen van de samenleving en de stakeholders dus niet.

De salarisverhoging klopt wel, maar deugt niet

Bestuurlijk en juridisch viel het besluit goed te billijken, maar het laat ook zien dat bestuursvoorzitter Gerrit Zalm, die wordt geroemd om zijn politieke intuïtie, totaal niet heeft aangevoeld dat het publiek en veel van zijn stakeholders grootbanken zes jaar na het uitbreken van de financiële crisis – en waarschijnlijk nu nog steeds – als onverbeterlijke zakkenvullers zagen. Wereldvreemde types die in uitverkochte theaterzalen als ordinaire graaiers worden neergezet, die het klantbelang aan hun laars lappen en volgens de filosofie van beurstycoon Carl – greed is good – Icahn uit louter hebzucht handelen. Maar die, als hun risicozoekende gedrag hen naar de afgrond brengt, wel met de pet in de hand bij de belastingbetaler aankloppen om hen uit de brand te helpen. In dat licht bezien, was het een oerdomme beslissing die de wereldvreemdheid van de topbestuurders uit de financiële sector nog maar weer eens heeft bevestigd. Dit is koren op de molen van de bankbashers. GroenLinks-Kamerlid Jesse Klaver, bijt Van Slingelandt tijdens het genoemde rondetafelgesprek toe:

Ik vraag me af in welk universum u leeft.

Hiermee verwoordt de latere fractievoorzitter en strijder tegen het vermaledijde economisme de gevoelens van veel Nederlanders. En als we zijn apologie mogen geloven, kan Gerrit Zalm hem geen ongelijk geven.

We kunnen het effect van deze onverstandige beslissing direct aflezen aan de publieksreputatie. ABN Amro daalt tussen 2014-2016 op de RepTrak-reputatieladder van de 22e (Pulse-score 62,1) naar de 27e plek (59,7) plek. Maar met zijn onvoorwaardelijke excuses heeft bestuursvoorzitter Zalm de kou wel uit de lucht gehaald, redde hij de felbegeerde beursgang en wist hij de reputatieschade binnen de perken te houden.

2.1.4 Bij onempatische crisiscommunicatie is de schade niet meer te overzien

Er zijn veel voorbeelden te geven van bestuurders die bij belangrijke beslissingen onvoldoende rekening hielden met de emoties, wensen en behoeften van hun stakeholders en de schade die dit veroorzaakt vervolgens met onempathische communicatie hebben vergroot.

Onempathisch gedrag + onempathische crisiscommunicatie = reputatieschandaal

Denk bijvoorbeeld aan Mike Jeffries de voormalig ceo van het Amerikaanse kledingmerk Abercrombie & Fitch die meer dan een decennium geleden de reputatie van zijn organisatie en hemzelf ernstige schade toebracht door een onempathische beslissing bij de positionering met onempathische communicatie te verergeren.

Als Mike Jeffries, de topman van het Amerikaanse kledingmerk Abercrombie & Fitch op 24 januari 2006 wordt geïnterviewd door het blad Salon vertelt hij openhartig over zijn strategie. Tot verbazing van de interviewer Benoit Denizet-Lewis focust Jeffries uitsluitend op coole klanten. Hij zegt: ‘That’s why we hire good-looking people in our stores. Because good-looking people attract other good-looking people, and we want to market to cool, good-looking people. We don’t market to anyone other than that.’ Hiermee schoffeert hij vele miljoenen klanten met een BMI van boven de 27. De social media exploderen. Diverse klanten doneren hun Abercrombie-outfits aan daklozen en de filmpjes die ze maken worden tientallen miljoenen keren op Facebook gedeeld en op YouTube bekeken. De gigantische reputationele en financiële schade die dit veroorzaakt, brengt grootaandeelhouders er in 2013 toe op zijn vertrek aan te dringen. Eind 2014 maakt Jeffries zijn aftreden bekend.

Ceo van United Airlines Oscar Munoz maakte het in 2017 met zijn botte reactie op de zware mishandeling van een onschuldige passagier in het overboekte vliegtuig van Chicago naar Louisville nog bonter.

Een recenter voorbeeld is bestuursvoorzitter Oscar Munoz van de Amerikaanse vliegtuigmaatschappij United Airlines. Op een filmopname die op YouTube miljoenen keren is bekeken, is te zien hoe de 69-jarige dokter David Dao op 9 april 2017 met geweld door de politie uit het vliegtuig van Chicago naar Louisville wordt gesleept. Hij breekt hierbij zijn neus, verliest een tand en loopt tevens een hersenschudding op. United had voor deze vlucht te veel tickets verkocht en moest dus enkele passagiers verwijderen om plek te creëren voor vier medewerkers. Teveel tickets verkopen is een verwerpelijke manier om de winst op te krikken waar veel vliegtuigmaatschappijen zich aan bezondigen. Maar in plaats van nederig schuld te bekennen en de schade ruimhartig te vergoeden, gooit Munoz olie op het vuur van de publieke verontwaardiging. In zijn uitgelekte e-mail van 10 april 2017 noemt hij Dao ‘een onruststoker’ en ‘opstandige’. Dit heeft verstrekkende gevolgen voor de reputatie van United Airlines maar ook voor Munoz’ carrière. In april 2017 maakt moeder United Continental Holdings bekend dat hij geen president van de board mag worden. Bij veel Angelsaksische ondernemingen wordt de functie van ceo en president-commissaris zoals je weet door dezelfde persoon vervuld (de zogeheten One-tier board). Maar deze extra bevoegdheden worden Munoz niet gegund. De moederorganisatie acht het verstandiger er een man of vrouw naast te zetten die hem voor nieuwe blunders zal behoeden.

Ook op eigen bodem komt het maar al te vaak voor dat de communicatie van bestuurders of managers de gevolgen van hun onempathische beslissingen niet mitigeren, maar exacerberen. En dan zijn de gevolgen niet te overzien. Onempathische reageren op een onempathische beslissing is, zoals de Engelsen zo treffend formuleren Adding insult to injury.

ING-bestuurder dendert als een olifant door de porseleinkast

Op 10 maart 2014 staat in het FD een opmerkelijk interview waarin directeur Particulieren Hans Hagenaars van ING een pilot onder ‘enkele duizenden’ klanten aankondigt. Hij heeft een speciaal Big data-team samengesteld om de betalingsgegevens van de klanten te analyseren.

Proefballon ING over gebruik klantdata explodeert

Het gebruik van deze data biedt talloze mogelijkheden, stelt Hagenaars:

Een tuincentrum wil graag weten dat je elk jaar in maart 150 euro uitgeeft aan tuinspullen. Hij kan op het juiste moment een scherp aanbod doen.

De vraag wie hier precies beter van zal worden, laat hij opmerkelijk genoeg in het midden:

Als het extra fees gaat opleveren, zullen we dat niet nalaten. Maar als het nodig is voor acceptatie in de samenleving kan het ook zijn dat we er geen stuiver aan gaan verdienen. Die afweging moeten we maken.

De reacties zijn niet van de lucht. Nog diezelfde dag wordt het interview trending topic op Twitter. Ook de Consumentenbond reageert per ommegaande scherp en afwijzend. En binnen een week roepen SP-Kamerleden Arnold Merkies en Sharon Gersthuizen de ministers van Financiën en Veiligheid en Justitie hierover op het matje.

Geschrokken van al die boze reacties, biedt Hagenaars’ baas Nick Jue op 17 maart 2014 in een open brief zijn excuses aan. Niet voor de pilot zelf, maar voor de onduidelijke communicatie van Hagenaars en de onrust die dit heeft veroorzaakt welteverstaan:

In dit interview zijn wij niet duidelijk genoeg geweest over dit zo gevoelige onderwerp. Hierdoor hebben wij veel bezorgde reacties van onze klanten ontvangen. Deze reacties maken duidelijk dat er veel vragen en zorgen zijn over de bescherming van klantgegevens. En dat spijt mij zeer. Ik bied u dan ook allereerst mijn excuses aan voor de ontstane onduidelijkheid en de onrust waartoe dit heeft geleid.

In de eerste alinea van zijn Mea Culpa verschaft hij meteen de duidelijkheid die Hagenaars liet liggen:

Ik kan het niet duidelijker stellen: Uw individuele klant- en transactiegegevens worden door ING niet met derden gedeeld of verkocht. De proef die in Het Financieele Dagblad werd genoemd was bedoeld om klanten te helpen met hun persoonlijke geldzaken en voor hen besparingen te realiseren. Het doel is nadrukkelijk niet om informatie over transacties met externe bedrijven te delen en daarmee commercieel gebruik te maken.

Inhoudelijk was dit geen slecht plan. De grootbanken beschikken immers over een gigantische bak met interessante klantgegevens op basis waarvan ze hun klanten nog beter kunnen bedienen en adviseren en zich ook van de oprukkende fintechs onderscheiden.

Directeur Particulieren begrijpt particulieren niet

Hagenaars’ analyse klopte dus en ook de beslissing om hier gebruik van te gaan maken valt goed te billijken. Maar door zijn timing en communicatiewijze drukte hij zijn bank en sector nog verder in het verdomhoekje. Hagenaars begreep heel goed dat het succes van dit initatief afhangt van de ‘acceptatie in de samenleving’, maar blijkens zijn woordkeus was hij horende doof en ziende blind voor de negatieve sentimenten jegens bankiers in diezelfde samenleving.

Omdat Jue zich realiseert dat zijn bank het op het gebied van big data bij het publiek en de stakeholders heeft verbruid, ziet hij zich genoodzaakt dit kansrijke project voor onbepaalde tijd in de ijskast te zetten. In zijn Mea Culpa-brief schrijft hij:

We zullen in gesprek met klanten, toezichthouders, privacy-organisaties en consumentenorganisaties bepalen of en hoe we verder gaan. Of wij een proef gaan uitvoeren met een selecte groep klanten die hiervoor belangstelling heeft, wanneer en onder welke condities, zullen we pas bepalen na deze gesprekken.

Hagenaars trekt zijn conclusies en neemt per 1 december 2014 afscheid van de bank waar hij 15 jaar op diverse hoge posten heeft gewerkt. Of zijn vertrek gedwongen dan wel vrijwillig/gedwongen en terecht/onterecht was, kan ik niet beoordelen. Maar feit is wel dat hij met zijn onvoldragen actie de reputatie van zijn bank en sector geen goede diensten heeft bewezen. Hagenaars nam al bij de productontwikkeling de verkeerde afslag, door de (potentiële) klanten niet te vragen onder welke voorwaarden ze deze innovatieve service zouden accepteren of omarmen. Dat hij niet wist dat dit onderwerp zó gevoelig lag, bewijst niet alleen zijn empathiegebrek maar ook dat hij dit productconcept onvoldoende heeft onderzocht. En met zijn onhandige mediaoptreden, waarbij hij verzuimde te vermelden dat alleen de klant hier beter van wordt, gooide hij olie op het smeulende vuurtje van het ressentiment. Mede hierdoor daalt ING in 2014 op de RepTrak-reputatieladder van de 15e (Pulse-score 65,9) naar de 20e (63,4) plek. Het was achteraf gezien veel beter geweest als hij hier helemaal niet over had gecommuniceerd, maar het plan eerst in goed overleg met klanten (en hun vertegenwoordigers) en de toezichthouders had uitontwikkeld.

2.2 Empathie is op de apenrots een schaars goed

In het voorgaande hebben we geconstateerd dat de vertrouwenscrisis die het bedrijfsleven al jaren in een wurggreep houdt in feite een relatiecrisis is en dat het gebrek aan inlevingsvermogen van bestuurders bij belangrijke beslissingen en de wijze waarop zij op de kritiek hierover reageren hier in hoge mate debet aan is. Hiermee zijn we tot de kern van de brandhaard doorgedrongen. Zoals de onderstaande acht cases illustreren, tast niets het vertrouwen in het bedrijfsleven zozeer aan als een flagrant empathiegebrek van topbestuurders in de interactie met hun omgeving. Amateurpsychologen verwijten onderstaande en andere gesneefde topbestuurders zonder uitzondering zonnekoningengedrag, hybris, hebzucht (greed), a- of immoraliteit, autisme of zelfs psychopathie.

De mythe van de psychopathische of autistische topbestuurder

Maar zij kunnen beter een andere hobby zoeken, want hoe weldadig het ook voor ons eigen zelfbeeld is om de happy few aan het einde van onze voedselketen een psychiatrische stoornis aan te praten, deze collectieve demonisering wortelt in onwetendheid. Zoals je in het onderstaande leest, berokkenden de meeste vermeende Icarussen hun organisatie veel financiële en/of reputationele schade en mochten vervolgens hun auto met chauffeur (en soms zelfs hun vrijheid) inleveren vanwege hun onvermogen om over de schutting van de eigen waarheid te kijken en zich te verplaatsen in de positie van alle andersdenkenden waar hun succes van afhankelijk is. En al is empathie om diverse redenen vooral op de apenrots een schaars goed, het is de grootste van alle menselijke zwaktes die iedereen parten speelt en élke professional minder succesvol maakt dan hij zou moeten zijn.

Cees van der Hoeven ging te veel in zijn eigen waarheid geloven

De onbetwiste zonnenkoning uit de Nederlandse managementgeschiedenis is voormalig Ahold-topman Cees van der Hoeven. En zijn financiële rechterhand Michiel Meurs is de kwade genius van het boekhoudschandaal dat het supermarktconcern rond de eeuwwisseling frontaal raakte en meesleurde naar de rand van de afgrond. Maar zijn zij amoreel, autist of psychopaat omdat ze in 2001 en 2002 de omzet van buitenlandse dochterondernemingen waar ze de facto wél, maar juridisch níet de dienst uitmaken bij de omzet van Ahold optellen? Dat is natuurlijk ordinaire boekhoudfraude, maar jezelf rijker rekenen dan je bent is geen halsmisdrijf, maar een al te menselijke zwakte die je ook buiten de gevangenis en de psychiatrische kliniek in alle lagen van de bevolking aantreft.

Van der Hoeven en Meurs zijn geen misdadigers, maar leden aan tunnelvisie

Ik leerde Michiel Meurs kennen als een aimabel en bijzonder sociaal mens die geen enkele overeenkomst vertoont met de wereldvreemde Icarus die amateurpsychologen in hem menen te herkennen. Ook Van der Hoeven ontbeert geen gewetensfunctie, maar wel een gezonde dosis empathie. In een interview concludeert de auteur van Het Drama Ahold (2004) Jeroen Smit:

Cees van der Hoeven is geen misdadiger, maar wel iemand die in zijn eigen waarheid is gaan geloven en geen ruimte meer liet voor alternatieve opvattingen.

De Ahold-casus wordt in het vierde hoofdstuk meer gedetailleerd uitgewerkt.

Rijkman Groenink was geen roofdier maar prooi

Het gezicht van het vaderlandse graaikapitalisme is zonder twijfel oud-ABN Amro topman Rijkman Groenink. Maar is Groenink, die die ABN Amro in 2007 aan het Engelse Barclays wil verkopen, maar tandenknarsend akkoord moet gaan met het bod van de ‘schurken’ van Fortis, Santander en RBS die de geboden 72 miljard euro achteraf helemaal niet konden betalen een psychopaat zonder gewetensfunctie? Dat hij bijzonder onsympathiek overkomt is zeker, maar dat veel bankbashers hem de 26 miljoen euro die hij met de verkoop van zijn aandelenpakket opstreek misgunnen, is kinnesinne. Groenink lijdt evenals de meeste gesjeesde topbestuurders aan wat psychologieprofessor Baron-Cohen mindblindness noemt.

Volgens Jeroen Smit die in De Prooi (2008) de neergang van ABN Amro beschrijft, lijdt hij aan hetzelfde euvel als Van der Hoeven: ook hij verdiepte zich niet in zijn stakeholders, omdat hij te veel in zijn eigen waarheid geloofde. Het spraakmakende televisie-interview van Coen Verbraak uit 2013 bewijst Smit’s gelijk. Tot verbijstering van Verbraak komt Groenink uit de kast als een man voor wie maar één waarheid geldt: zijn eigen waarheid. Voor hem telt slechts de formeel juridische werkelijkheid. En het enige dat hij zegt te betreuren, is dat de wereld zijn waarheid maar niet wil zien. Het is dus niet zozeer zijn beleid en zelfs niet zijn exorbitante beloning – vergeleken met Jan Bennink die bij de verkoop van Numico en DE Master Blenders maar liefst 90 miljoen euro opstreek is hij een amateurgraaiertje – maar het blatante gebrek aan inlevingsvermogen dat hem tot één van de meeste gehate topmannen uit onze managementgeschiedenis maakte.

Martin Winterkorn is geen narcist, maar een perfectionistische techneut

De oud-bestuursvoorzitter van VW Martin Winterkorn mag natuurlijk niet in het lijstje met gevallen topbestuurders ontbreken. Hij stond 2012 (oogluikend) toe dat zijn ingenieurs 11 miljoen auto’s van sjoemelsoftware voorzien om de Amerikaanse milieuregels te omzeilen. Maar maakt dit van hem een monster? De klanten kan het toch niet schelen, moet hij gedacht hebben, die zijn immers alleen in hun lage bijtelling geïnteresseerd.

Martin Winterkorn is geen Hannibal Lecter

En zoals inmiddels vaststaat bezondigde vrijwel elke grote autofabrikant zich aan deze praktijken. Dit was natuurlijk een gigantische inschattingsfout en een strafbaar feit bovendien, maar getuigt niet noodzakelijkerwijs van een verdorven karakter. Evolutiepsycholoog Jan Guus Waldorp van de Rijksuniversiteit Groningen schrijft op 12 oktober 2015 op Communicatie:

Winterkorn kan zich niet in het gevoelsleven van anderen verplaatsen, hij zit als het ware opgesloten in zijn eigen wereld.

Daar is geen speld tussen te krijgen. Maar met zijn conclusie dat Winterkorn’s karakter het beste kan worden omschreven als ‘egocentrisch, narcistisch of psychopathisch’ laat Waldorp zich teveel door de negatieve sentimenten meeslepen. Psychopaten kunnen zich, zoals de onvergetelijke filmkarakters Hannibal Lecter, Tony Soprano en Frank Underwood, immers feilloos in hun medemens verplaatsen en veroorzaken juist daardoor zo gruwelijk veel leed (in het volgende hoofdstuk werk ik dit verder uit). De hakkelende techneut Winterkorn is geen Hannibal Lector die zijn vijanden bij voorkeur uitschakelt door hun hersenen bij een lekker glaasje Chianti op te peuzelen. Met zijn obsessie voor details, is hij eerder een perfectionistische techneut die zijn sociale vaardigheden slecht heeft ontwikkeld en daardoor de mentale flexibiliteit ontbeert om de gezichtspunten van anderen te zien.

Tony Hayward vergat de families van zijn omgekomen collega’s

Een ander hoofdpersoon uit de bundel gesneefde topbestuurders is oud-ceo van BP Tony Hayward, die door te rigoureus op kostenreductie te sturen en door met dubieuze subcontractors in zee te gaan in 2010 de grootste olieramp uit de geschiedenis veroorzaakt. Maar dat getuigt niet noodzakelijkerwijs van een verdorven karakter of van een ontbrekende gewetensfunctie. Ik moet de bestuurder of manager nog tegenkomen die bij tegenvallende resultaten niet naar de kaasschaaf grijpt. Maar terwijl deze corporale krenterigheid in de lagere regionen meestal met een sisser afloopt, had het op het allerhoogste niveau opeens rampzalige gevolgen.

Door zijn empathiegebrek kreeg Hayward zijn leven terug

Deze fout zou de geschiedenis hem achteraf misschien nog wel kunnen vergeven, maar het zijn vooral zijn reacties die dit onvergeeflijk maken. Getuige zijn opmerking I’d like my life back hoef je geen evolutiepsycholoog te zijn om vast te kunnen stellen dat hij bij het uitdelen van de empathische kwaliteit achterin de rij stond. Zijn opmerking valt op zich best te billijken, want hij was al weken 24 uur per dag in touw. En dat vergt een bovenmenselijke inspanning die diepe sporen in onze psyche en sociale leven nalaten. Maar als hij enige compassie zou voelen voor de 11 gezinnen van de overleden collega’s die door zijn schuld zonder hun geliefde familielid door het leven moeten gaan, had hij begrepen dat je zoiets nooit ofte nimmer hardop mag zeggen. En al helemaal niet voor het oog van een draaiende camera!

Bob Diamond ontbeerde maatschappelijke voelsprieten

En wie kent niet Bob Diamond, de oud-bestuursvoorzitter van het Barclays die in 2012 bij de fall-out van de Libor-affaire het veld moet ruimen? Hij is met Richard Fuld van Lehman Brothers de verpersoonlijking van alles wat er in de aanloop van de bankencrisis misging. Maar is hij daarmee een minderwaardig mens? Dat hij van de grootscheepse manipulatie van de interbancaire rentetarieven op de hoogte was, heeft hij tot op de dag van vandaag ontkend. Maar doordat hij een cultuur heeft geschapen die dergelijke praktijken in de hand werkte, is hij in elk geval eindverantwoordelijk voor de systematische manipulatie van deze interbancaire rentetarieven.  Zeer verwerpelijk, natuurlijk. Maar zijn collega-bestuurder Sipko Schat van Rabobank treft exact dezelfde blaam. Diamond struikelde niet zozeer over Libor, maar over zijn exorbitante jaarsalaris van grofweg 18 miljoen euro. Hierdoor noemde een Brits Lagerhuislid hem the unacceptable face of finance.

Gulzigheid is de enige hoofdzonde van Bob de Bonusbankier

Dat Schat ‘slechts’ een kleine 9 ton per jaar verdiende, maakt hem nog geen beter mens. Gulzigheid (Gula) is wel een hoofdzonde, maar geen halsmisdrijf. Maar Schat was zo verstandig om meer krediet bij zijn toezichthouders op te bouwen. Hij mocht van DNB immers aanblijven, maar het waren de lokale bankiers die zijn ontslag eisten. Het enige dat we Bob de Bonusbankier dus mogen aanrekenen, is dat hij zich onvoldoende heeft verdiept in de Britse samenleving in het algemeen en in de politici en toezichthouders in het bijzonder. Niet zijn verdorven karakter, maar zijn gebrekkige inlevingsvermogen kostte hem dus zijn baan.

Dirk Scheringa bouwde onvoldoende relationeel krediet op

Een andere legendarische zonnenkoning is Dirk Scheringa wiens DSB in 2009 failliet gaat omdat hij klanten te hoge hypotheken verkocht en peperdure koopsompolissen en overlijdensrisicoverzekeringen door de neus heeft geboord. Kunnen we daarmee zeggen dat hij een slecht mens is? Zoals bekend begint DSB te wankelen als Pieter Lakeman de klanten op 1 oktober 2009 oproept hun geld van de bank te halen.

DSB valt om door selffulfilling prophecy DNB

Maar de bank stort pas als een kaartenhuis in elkaar als DNB op 11 oktober bij de rechter een noodregeling aanvraagt, waardoor de bank onder curatele wordt geplaatst. De rechter wijst dit paardenmiddel in eerste instantie als overbodig af. Maar als de Volkskrant en het FD erover berichten, groeit de onrust dusdanig dat de rechter zich genoodzaakt ziet de bank alsnog onder curatele te stellen.

De koppelverkooppraktijken van DSB waren zonder twijfel onoorbaar, maar omdat alle banken zich hieraan bezondigden, rechtvaardigt dit het faillissement niet. Uiteindelijk heeft vooral Scheringa’s moeizame relatie met de toezichthouders DSB de kop gekost.

Scheringa had onvoldoende krediet… bij de peers en toezichthouders

Deze relaties waren jaren ervoor al verzuurd, omdat de koppige Groninger tegen hun wil vasthield aan zijn risicovolle bedrijfsmodel (provisie als primaire inkomstenbron) en weigerde zijn alleenheerschappij op te geven. Daarom stelt hij oud-minister van Financiën Gerrit Zalm in 2007 als cfo aan om de relaties met de toezichthouders te ‘normaliseren’. Maar zoals de geschiedenis leert, slaagde hij daar dus niet in. FD-columnist Frits Conijn biedt ons in zijn Dirk Scheringa: verspeeld krediet (2010) een interessant inkijkje in de ziel van de selfmade bankier:

Voor Scheringa is alleen de wet van belang, aan de ongeschreven regels en het poldermodel heeft hij geen boodschap. En ook de toezichthouders kan hij maar moeilijk serieusnemen.

Als hij bijvoorbeeld besluit in alle Europese hoofdsteden een DSB-vestiging te openen, voelt hij er niets voor om dit vooraf met DNB te bespreken. Dit is echter wel noodzakelijk, omdat deze strategiewijziging verregaande gevolgen heeft voor de solvabiliteit en stabiliteit van de bank. Een naaste medewerker slaagt er volgens Conijn met moeite in hem dit onzalige plan uit het hoofd te praten. Maar dit voorval tekent de man en zijn moeizame relaties met de toezichthouders wel. En het rechtvaardigt de conclusie dat hij niet vanwege zijn onoorbare praktijken kopje onder ging, maar omdat hij verzuimde bij DNB voldoende krediet op te bouwen. Volgens de commissie Scheltema die tussen 2009-2010 in opdracht van Financiën het debacle onderzocht valt ook toezichthouder DNB veel te verwijten. Maar Scheringa’s grootste fout is dat hij hun in driedelig grijs gestoken rancune niet heeft aangevoeld en dus ook niet tijdig heeft geadresseerd.

Louise Gunning was geen hardliner, maar zat opgesloten in haar academische bubbel

Het zijn niet alleen mannen die door de publieke toorn op te wekken de goede naam van hun organisatie alsmede hun eigen carrière onherstelbare schade berokkenen. Ook oud-bestuursvoorzitter van de UvA Louise Gunning krijgt het in 2015 zwaar te verduren, omdat ze 24 februari 2015 het Bungehuis en op 11 april ook het Amsterdamse Maagdenhuis met harde hand door de ME laat ontruimen.

De Universiteit van Amsterdam beleeft in 2015 een roerig jaar. Uit protest tegen de voorgenomen bezuinigingen bezet een handjevol studenten op 13 februari het Bungehuis van de faculteit Geesteswetenschappen. Als de actievoerders het aanbod om hun protestactie elders voort te zetten afwijzen, stapt het Collega van Bestuur (CvB) onder voorzitterschap van Louise Gunning naar de rechter. En op 24 februari worden ze met harde hand door de politie verwijderd.

Gunning ontbeerde voeling bij haar achterban

Maar daarmee is de kous nog niet af. De volgende dag bezetten circa 300 studenten het Amsterdamse Maagdenhuis. Ze eisen evenals hun voorgangers 46 jaar geleden meer inspraak. Gunning gaat met hen in gesprek maar weet hen er niet van te overtuigen de bezetting op te geven. Ze stapt wederom naar de rechter en eist niet alleen de onmiddellijke ontruiming, maar ook een dwangsom van 100.000 euro voor elke dag dat de actievoerders het alleszins historische pand bezet hielden. Op 11 april ontruimt de politie ook het Maagdenhuis. Maar daarmee is de angel nog niet uit het conflict, het blijkt zelfs olie op de veenbrand van de sluierende onvrede. De protesten worden breder en ook veel docenten sluiten zich aan.

Op 17 april spreken de Centrale Studentenraad (CSR) en de Centrale Ondernemingsraad (COR) zich uit tegen het CvB, omdat ze vinden dat de bestuurders niet in staat zijn om in samenwerking met de universitaire gemeenschap de koers van de universiteit vorm te geven. Twee dagen later maakt Louise Gunning haar aftreden bekend.

De media proberen het ijzerenheinige gedrag van Gunning te duiden, maar slagen daar niet in want de meningen blijken zeer verdeeld. Studenten omschrijven haar als een ‘kille moeder’ en Frits Conijn van het Financieele Dagblad noemt een ‘hardliner’. Maar volgens haar eigen studenten en medewerkers is ze ‘warm’ en ‘attent’. In een ingezonden brief in Universiteitsblad Folia noemt geneeskundestudent Hassina Bahadurzada haar een ‘heldin’ omdat Gunning haar in moeilijke tijden heeft gesteund. En ook omdat ze nota bene tijdens de bezetting van het Bungehuis tijd vrijmaakte om in de Academische Club aanwezig te zijn bij het diner de Tafel van Twaalf dat Bahadurzada voor honoursstudenten geneeskunde had georganiseerd.

Is zij daarmee ook een slecht of in elk geval hardvochtig mens? Dat ze nog geen week later het vertrouwen van de Centrale Studenten Raad (CSR) en de Centrale Ondernemings Raad (COR) en daarmee ook haar baan verliest, komt niet doordat ze zelfs met geweld de orde in deze instituten wilde handhaven. Maar omdat ze de sluimerende onvrede onder grote delen van haar studenten- en docentenpopulatie niet heeft aangevoeld en daardoor ook niet kon adresseren. Ze liet de bezetters van het Bungehuis en het Maagdenhuis niet uit kilheid met harde hand verwijderen, maar omdat ze juist heel sterk meevoelde met alle hardwerkende studenten en promovendi die er hinder van ondervonden. Maar hierdoor kon ze geen empathie opbrengen voor de frustraties, boosheid en verwachtingen van alle studenten en docenten buiten haar inner circle. Deze myopische bijwerking van empathie wordt in het volgende hoofdstuk nader uiteengezet.

Herna Verhagen begreep haar pakketbezorgers niet

Tot slot kwam ook bestuursvoorzitter van PostNL Herna Verhagen in 2015 in een reputationele storm terecht. Om op een krimpende postmarkt toch winst te kunnen maken besluit ze in 2012 alle bijna 1.000 pakketbezorgers te ontslaan om hen vervolgens als ZZP’er in te huren. Is zij een slecht mens, zoals haar opponenten beweren?

Verhagen had vaker koffie met haar pakketbezorgers moeten drinken

Deze constructie leek 5 jaar geleden een onmiskenbare win-win, want al kunnen sociaaldemocraten dit niet geloven, veel mensen willen helemaal geen vaste baan, maar kiezen liever voor de vrijheden van het zzp-bestaan. Dat Verhagen vooraf niet heeft ingezien dat de zieltogende PvdA PostNL hierom als ‘de hofleverancier van de schijnzelfstandigheid’ aan de schandpaal zou nagelen, kunnen we haar nog wel vergeven. Temeer omdat ze begin 2016 laat zien niet blind te zijn voor de maatschappelijke kritiek en alle pakketbezorgers een vaste baan aanbiedt. Wel verwijtbaar is dat ze zich hierbij onvoldoende in de pakketbezorgers heeft verdiept, want 90% wilde helemaal geen vaste baan, maar alleen hogere tarieven en betere werkomstandigheden. En zolang ze aan deze eis niet tegemoetkomt, zal de onrust nog wel even voortduren.

2.3 De fundamentele menselijke tekortkoming

Al deze en talloze andere topbestuurders raakten in opspraak doordat ze bij de interactie met hun omgeving onvoldoende invoelings- en/of inlevingsvermogen aan de dag legden. Het nettoresultaat wordt dus in hoge mate door één eigenschap bepaald: empathie. Organisaties kunnen niet empathisch zijn, maar hun medewerkers kúnnen en móeten dat wel. Vooral de topbestuurders, want doordat zij in toenemende mate als uithangbord van hun organisatie fungeren en worden gezien als de belichaming van de bedrijfscultuur vereist deze tijd juist van hen een buitengewone dosis empathie.

Bestuurders die hun belangen schaden, hebben zich onvoldoende in de stakeholders verdiept

Zij drukken pars pro toto het zwaarste stempel op de reputatie van hun organisatie en worden volgens onze onderzoeken in toenemende mate op de empathie die ze aan de dag leggen afgerekend. Maar al wordt het tegenwoordig juist van topbestuurders verwacht, deze kwaliteit blijkt op de apenrots slecht te gedijen. De wereld van het grote geld trekt sowieso niet de meest empathische lieden aan. En de business schools marineren onze leiders-in-de-dop in het economisme van Milton Friedman c.s. voor wie mensen in essentie geen andere productiemiddelen zijn dan hamers en spijkers.

In het interview van 6 juli 2013 met het Belgische financiële dagblad De Tijd beklemtoont Jean-Paul Votron, de bestuursvoorzitter die Fortis in 2009 dusdanig in de problemen brengt dat de Belgische en Nederlandse overheden genoodzaakt zijn de bank te nationaliseren, herhaaldelijk dat de Fortis-top nooit opzettelijk wetten of regels heeft overtreden. Maar hij doet meer dan alleen zijn straatje schoonvegen en erkent ook ruiterlijk drie grove fouten:

Ten eerste geloofde ik in een economisch model dat was gebaseerd op een eeuwigdurende groei en goedkoop krediet.

Ik ben opgeleid in harde bedrijven die focussen op groei en efficiency. Ik heb mijn sociale relaties niet genoeg ontwikkeld.

Ik heb te weinig rekening gehouden met de stakeholders: aandeelhouders, toezichthouders, media.

En al besteden de toonaangevende business schools de laatste jaren steeds meer aandacht aan de sociale en maatschappelijke dimensies van het zakendoen, dat leiders in dit transparantietijdperk ook over een gezonde dosis empathie moeten beschikken, zit bij de meeste businessstudenten nog niet tussen de oren.

Joan Marques en Svetlana Holt respectievelijk als hoogleraar en assistent-professor verbonden aan de Amerikaanse Woodbury University School of Business volgden tussen 2008 en 2010 87 studenten en onderzochten over welke kwaliteiten een effectief leider in hun ogen moet beschikken. De uitkomsten stemmen hen niet vrolijk. Van alle 10 voorgelegde kwaliteiten, variërend van charisma, intelligentie, visie, dienstbaarheid tot moed, scoort empathie bij alle studenten en in alle metingen structureel het laagst. Omdat ze op basis van hun literatuurstudie tot de conclusie komen dat van de leiders van de 21e eeuw bovenal veel empathie wordt verwacht en deze kwaliteit ook goed trainbaar blijkt, pleiten ze voor een paradigmaverschuiving waarbij studenten dit al in de collegebanken wordt aangeleerd.

Er lijkt zelfs sprake van natuurlijke selectie, want hoe hoger je op de carrièreladder komt des te schaarser het wordt.

Assistent-professor organisatiegedrag aan de Yale School of Management Michael Kraus publiceerde in 2010 de resultaten van 3 fascinerende experimenten. In het eerste experiment neemt hij bij 200 universiteitsmedewerkers de zogeheten Mayer-Salovey Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) af waarbij ze bij een serie foto’s moeten aangeven welke emoties worden uitgedrukt. De lageropgeleide medewerkers scoren beduidend hoger dan de hogeropgeleiden. En zoals veel lezers zullen verwachten, presteren de vrouwen ook beduidend beter dan hun mannelijke collega’s.

In het tweede experiment laat Kraus 106 universiteitsstudenten paarsgewijs aan een sollicitatie deelnemen. Er wordt een fictieve beloning van $5.000 uitgeloofd voor het beste interview. De studenten krijgen de opdracht deze beloning tussen henzelf en hun collega-sollicitant te verdelen. Ze moeten hun beslissing ook motiveren en daarbij de eigen emoties en die van de ander beoordelen op een 10-puntsschaal. Door de empathiescores die de respondenten zichzelf en hun collega’s gaven naast elkaar te leggen, berekent Kraus hoe goed de studenten de emoties van hun collega’s hebben ingeschat. Ook hier blijken de studenten uit de lagere sociale klassen de emoties van hun collega’s beter in te kunnen schatten dan de studenten uit de hogere klassen.

In het laatste experiment onderzoekt Kraus bij 81 universiteitsstudenten of hun empathie verbetert als hij hun sociaaleconomische status kunstmatig verlaagt. Hij manipuleert dit door hen te vragen om te bedenken in hoeverre zij qua inkomen, opleidingsniveau en carrière verschillen van iemand bovenaan of juist onderaan de maatschappelijke ladder. Ze moeten ook een denkbeeldige ontmoeting met deze persoon beschrijven. Degenen die zich verdiepen in een persoon onderaan de ladder, geven zichzelf een beduidend lagere status dan ze in werkelijkheid hebben. Degenen die zich aan een hogergeplaatst persoon spiegelen overschatten hun eigen status juist. Na deze manipulatie voeren de studenten de Mind in the Eyes Task van Baron-Cohen uit waarbij ze bij 36 foto’s van ogen de uitgedrukte emoties moeten duiden. Ook hieruit blijkt dat degenen met een (gemanipuleerde) lage status de emoties significant nauwkeuriger inschatten dan de overige proefpersonen.

Dat je onderaan de maatschappelijke ladder meer empathie aantreft, is niet zo vreemd. Omdat zij minder financiële zekerheden hebben, is de onderlinge afhankelijkheid aan het begin van onze voedselketen het grootst. Daarom is de sociale cohesie in de Schilderswijk groter dan in Aerdenhout.

In de Schilderswijk tref je meer empathie aan dan in Aerdenhout

En omdat hun overerfbare privileges hen zelfverzekerder en vooral onafhankelijker maken, kunnen degenen die met een zilveren lepel in de mond zijn opgegroeid, zich een empathiegebrek domweg beter permitteren.

Ook bij het beklimmen van de carrièreladder lijkt empathiegebrek de ultieme succesfactor. Wanneer je als manager niet gehinderd door veel medegevoel alle wensen van je baas in vervulling brengt en rücksichtslos al zijn vijanden uitschakelt, bij elke leverancier tot het gaatje gaat en zonder met je ogen te knipperen zoveel mensen ontslaat als hij nodig acht, doorloop je in sneltreinvaart alle rangen en eindig je met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid bovenop de apenrots. Maar dit betekent nog niet dat je een psychopaat moet zijn om de absolute top te bereiken.

Volgens onderzoek van leiderschapsprofessor Manfred Kets de Vries van de Franse INSEAD Business School vertoont 3,9% van de managers psychopathische trekjes. Kets de Vries noemt deze corporate psychopaten, die ervan uitgaan dat de wereld alleen om hen draait, pathologisch liegen en geen last hebben van empathie, schaamte, spijt of schuldgevoelens Seductive Operational Bully’s (SOB’s).

De fundamentele tekortkoming die telkens weer opduikt en we ook bij Groenink, Van der Hoeven, Scheringa, Hayward en Diamond konden waarnemen, is het onvermogen om langs de olifant van onze eigen opvattingen te kijken en zich in de positie van hun medemensen te verplaatsen. Deze blinde empathievlek speelt niet alleen de bestuurlijke elite, maar élke professional parten. Het fundamentele menselijk tekort is dat wij – en ik beschouw mijzelf niet als uitzondering – zo slecht in staat zijn ons te verplaatsen in personen die anders denken dan wij.

Het moet omstreeks 2005 geweest zijn toen hij nog senator was voor Illinois dat Barack Obama zijn landgenoten en de wereld een opmerkelijke en ook profetische boodschap meegaf. Opmerkelijk omdat het toentertijd nog geen actueel thema was en profetisch omdat de mondiale financiële crisis hem drie jaar later volmondig gelijk zou geven. En omdat hij hem tijdens zijn presidentschap talloze keren zou herhalen, is dit een rode draad in de Obama-legacy:

The biggest deficit that we have in our society and in the world right now is an empathy deficit. We are in great need of people being able to stand in somebody else’s shoes and see the world through their eyes.

Kernachtiger had ik mijn learnings van bijna 25 jaar marktonderzoek niet kunnen samenvatten. Deze boodschap barstensvol hoop is ruim twaalf jaar na dato ook voor organisaties en hun bestuurders en managers actueler dan ooit. In de onderzoekspraktijk zie ik bestuurders en managers voortdurend over de banananschil van het empathiegebrek uitglijden en hun belangrijkste stakeholders geven wat zij niet willen ontvangen en ontzeggen waar ze juist naar snakken. Met als gevolg dat ik nieuwe opdrachtgevers vaak hetzelfde moet adviseren als bestaande: verdiep je meer in je stakeholders en stop met ‘zenden’, ga ‘ontvangen’. En door het steeds intensievere gebruik van internet en de social media op de smart phones, tablets en laptops komen deze misstanden ook steeds sneller en beter zichtbaar. Ook het bedrijfsleven heeft dus professionals die bereid en in staat zijn zich in hun zakelijke relaties te verplaatsen meer dan ooit nodig.

Mijn stelling dat inlevingsvermogen het fundamentele menselijk tekort is, stoelt niet alleen op mijn onderzoekservaring en analyses. Diverse recente wetenschappelijke studies wijzen bijvoorbeeld uit dat marketeers de wensen van hun klanten bijzonder slecht kunnen inschatten.

Wetenschappers tonen het empathiegebrek aan

En wanneer we hen, zoals tegenwoordig vaak gebeurt, expliciet vragen zich in hun klanten te verdiepen, zetten zij hun empathie niet op de hoogste stand, maar projecteren ze hun eigen behoeften op hen. Deze geholpen ‘klantgerichtheid’, maakt hen paradoxaal genoeg niet klantgerichter, maar juist egocentrischer. Hierdoor gaan ze meer waarde hechten aan hun subjectieve klantprojecties dan aan objectief marktonderzoek. Dit ‘infantiele’ egocentrisme, ook wel self-referential-bias genoemd, komt bijvoorbeeld op ontluisterende wijze naar voren uit de experimenten van de reeds genoemde gedragseconoom Johannes Hattula van de Londense Imperial Collega Business School.

De Duitse gedragseconoom Johannes Hattula promoveert eind 2012 aan de Universiteit van St. Gallen op het vermogen van marketeers om de voorkeur van hun klanten in te schatten. Hij voert onder 387 marketeers 3 fascinerende experimenten uit naar hun inlevingsvermogen (cognitieve empathie) bij productontwikkeling, marketingcommunicatie en prijsbeleid.

Productontwikkeling

In het eerste experiment vraagt hij 93 marketeers voor de fictieve autofabrikant CarGroup een nieuwe auto te ontwikkelen. Tot zijn verbazing gaan de proefpersonen zich niet in de toekomstige kopers verdiepen, maar ontwerpen ze een auto die vooral aan hun eigen voorkeuren voldoet. Nog opmerkelijker is dat degenen die hoog op cognitieve empathie scoren (aangaven dat ze het heel belangrijk vinden om vanuit de klant te denken) niet mínder, maar juist méér van hun eigen voorkeuren uitgaan. Zij blijken ook eigenwijzer en negeren de uitkomsten van marktonderzoek.

Marketingcommunicatie

Vervolgens laat Hattula 233 marketeers beoordelen welke advertenties voor het luxemerk Rolex het meest bij de doelgroep in de smaak zouden vallen. Ook uit dit experiment blijkt onomstotelijk dat marketeers bij het inschatten van de voorkeur van hun klanten vooral van hun eigen voorkeuren uitgaan. Ook hier blijken de ‘empathische’ marketeers nog meer van hun eigen voorkeuren uit te gaan en ook minder acht te slaan op marktonderzoek dan hun minder empathische collega’s.

Prijsbeleid

Tenslotte vraagt hij 61 marketeers voor de fictieve koffiefirma UniCafé de prijs van de producten te bepalen. Hiermee wil hij vooral inzicht krijgen in de onderliggende psychologische mechanismen die een rol spelen bij hun inschatting van de klantvoorkeuren. De experimentele groep moet zich voorstellen welke behoeften een gemiddelde universiteitsstudent met betrekking tot de producten van UniCafé heeft. De controlegroep krijgt deze instructies vanzelfsprekend niet. Vervolgens moeten ze allemaal de prijs van acht producten (bijvoorbeeld een kop koffie, een stuk cheesecake of een muffin of brownie) bepalen. Zoals ook uit de twee eerdere experimenten naar voren komt, blijken de marketeers die de opdracht hebben gekregen zich in de gemiddelde student in te leven, niet mínder maar juist méér van hun eigen voorkeuren uit te gaan dan de marketeers in de controlegroep.

Hattula’s conclusies geven ons veel stof tot nadenken. Dat marketeers bij het inschatten van de behoeften van hun klanten van hun eigen voorkeuren uitgaan en in de praktijk minder klantgericht blijken dan ze zeggen te zijn, is misschien niet zo opmerkelijk. En dat juist de meest ‘empathische’ managers te eigenwijs zijn om de uitkomsten van marktonderzoek te gebruiken, verbaast mij als marktonderzoeker in elk geval niet. Maar dat zij, wanneer we hen expliciet vragen zich in hun klanten te verdiepen niet méér, maar juist mínder klantgericht worden, bewijst dat goede voornemens alleen ons niet klantgerichter maken.

Vanzelfsprekend zijn dit experimentele onderzoeken, maar het kost weinig moeite om de gesignaleerde self-referential bias ook in de praktijk terug te vinden. De meeste bestuurders en managers die ik op mijn werk of in de media en managementliteratuur tegenkom, hebben in co-creatie met hun staf en bedrijfsjuristen een visie op hun organisatie ontwikkeld. Ik noem dit ‘verhaal’ het dominante organisatieperspectief. De meesten kunnen nog wel begrijpen dat er andersdenkenden bestaan, daar worden ze immers regelmatig op de aandeelhoudersvergadering, in de krant en vooral ook op de social media mee geconfronteerd.

Veel bestuurders en managers kunnen niet langs de olifant van hun eigen opvattingen kijken

Maar wat hen vaak volledig ontgaat, is dat hun medewerkers, klanten, leveranciers, aandeelhouders of andere relaties, omdat ze andere ervaringen, percepties, belangen en uitgangspunten hebben, hun organisatie volkomen anders percipiëren. En vooral dat ze daar vanuit hun perspectief nog volkomen gelijk in hebben ook!

Veel bestuurders en managers gaan, vooral wanneer niemand in hun omgeving hen tegen durft spreken, het dominante organisatieperspectief als de enige absolute waarheid zien. En als iemand het anders ziet, is hij dom, lui, kwaadwillend, hypocriet, populistisch of gewoon kortzichtig en moet hij in elk geval worden overtuigd. Daarom zijn traditionele communicatiemanagers elke minuut van de dag aan het ‘zenden’ om de wereld en vooral hun criticasters van de juistheid van hun organisatieperspectief te overtuigen en is hun bereidheid om te ‘ontvangen’ opmerkelijk gering. Deze my way or the highway-opvatting saboteert niet alleen alle in- en externe relaties, maar zorgt ook dat het aanbod nooit helemaal of helemaal nooit op de vraag aansluit en maakt organisaties vooral daardoor minder succesvol dan ze zouden moeten zijn.

Alles overziend concludeer ik dat empathiegebrek de grootste gemene deler bij alles wat er bij de interactie tussen organisaties en hun omgeving misgaat. De slechte fit tussen organisaties en hun omgeving wordt kortom dus vooral hierdoor veroorzaakt.

Empathiegebrek is de grootste handicap van ons allemaal

Volgens filosofen kunnen we onze medemens per definitie niet doorgronden en waarschijnlijk hebben ze daar in de kern ook volkomen gelijk in. De meeste mensen doorgronden zichzelf nog niet eens, laat staan dat ze hun medemensen werkelijk kunnen begrijpen. Desalniettemin is het zeer goed mogelijk te leren aan te voelen wat onze stakeholders van ons vinden en te begrijpen wat ze van ons verwachten en nodig hebben. Zoals je in hoofdstuk 4 kunt lezen, brengt dit zelfs onwaarschijnlijk veel voordelen met zich mee, maar er zitten ook een paar nadelen aan. Laten we daarom eerst deze magische kwaliteit eens onder het vergrootglas leggen en onderzoeken of en zo ja hoe we die kunnen ontwikkelen.

Wordt vervolgd.

Henk Noort

Omdat ik de wijsheid niet in pacht heb, nodig ik je hartelijk uit jouw ervaringen op het gebied van corporate empathie met mij te delen. Als dank voor jouw bijdrage ontvang je kosteloos een gesigneerd exemplaar van Corporate Empathie dat begin 2019 bij AUP verschijnt.

Henk@stakeholderslab.nl

 

 

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *