Reputatie is uit. Empathie is in.

(voorpublicatie Corporate Empathie: Inleiding)

Nooit eerder in de geschiedenis was de vraag naar corporate empathie zo groot en het aanbod zo gering.

Nooit eerder was de vraag naar empathie zo groot en het aanbod zo gering

Dat het de stof is waarvan elke vriendschap en liefdesrelatie is gemaakt, staat in elk relatieboek te lezen. Maar dat het in deze nieuwe tijd ook een kritische succesfactor is voor reputatie- en marktleiderschap zal je waarschijnlijk verbazen. Daarom nodig ik je uit: bekijk jouw wereld eens door de ogen van deze marktonderzoeker. Gedurende de bijna 25 jaar dat ik dit vak beoefen, mocht ik duizenden klanten, medewerkers, leveranciers, investor relations, journalisten, vakbondsbestuurders, politici, ngo’s en tal van andere stakeholders schriftelijk, telefonisch, online of face-to-face bevragen en adviseerde ik uiteenlopende bedrijven en (semi-)publieke organisaties over hun communicatie-, reputatie- en stakeholderbeleid. En never a dull moment! Als psycholoog fascineert het me nog steeds bovenmatig dat ik door mijn werk bovenop de maatschappelijke ontwikkelingen zit, bij beroemde en anonieme bedrijven in de ‘keuken’ mag kijken en de effecten kan zien van de wijze waarop ze met hun stakeholders interacteren.

Maar in de loop der jaren werd mij steeds duidelijker dat grote organisaties in dezelfde valkuil stappen, zodat ik nieuwe klanten vaak hetzelfde moet aanbevelen als oude. Daarom besloot ik aan de vooravond van het zilveren jubileum mijn ervaringen op papier te zetten. 

Met soft skills boek je keiharde resultaten

Als je een ambitieuze bestuurder, directeur of marketing-, PA-, product-, sales- of communicatiemanager bent wiens succes in hoge mate afhangt van stakeholderrelaties ligt hier een uitgelezen kans om met soft skills keiharde resultaten te boeken. En om je onmisbaar te maken door je organisatie voor te gaan op de nieuwe marsroute van de vertrouwenscrisis naar reputatie- en marktleiderschap.

Wat zijn tegenwoordig de belangrijkste issues waar jouw organisatie mee worstelt? Is dat corporate reputatie (een hogere RepTrak-ranking)? Is het maatschappelijke verantwoordelijkheid (sustainability, CSR of externalities)? Draait het misschien meer om het vinden van de juiste balans tussen corporate agility en resilience? Zijn het de social media (webcare) die je meeste aandacht opeisen? Ligt jouw grootste uitdaging wellicht bij het stakeholdermanagement of de lobby? Of gaat het simpelweg om een hogere winstgevendheid (marktuitbreiding, kostenbesparingen, cross- of upselling)?

Worstel jij ook met een steeds assertiever wordende buitenwereld?

Ondanks het uiteenlopende karakter hebben al deze vraagstukken betrekking op de interactie van jouw organisatie met een sterk veranderende en ook steeds assertiever wordende buitenwereld. En met die interactie is het over het geheel genomen zorgelijk gesteld, al vindt op dit terrein wel een fascinerende ontwikkeling plaats die door de financiële crisis in een stroomversnelling terechtkwam.

De gapende vertrouwenskloof

Er wordt tegenwoordig veel gesproken over de groeiende kloof tussen de bevolking en de elite, maar een kloof die niet zoveel aandacht krijgt maar wel steeds breder wordt, is het vertrouwensgat tussen de samenleving en het bedrijfsleven.

De burger vertrouwt grote organisaties voor geen cent

Volgens het CBS heeft een ruime meerderheid van de bevolking geen vertrouwen meer in grote bedrijven. Het percentage Nederlanders dat hen zegt te vertrouwen daalde tussen 2012-2013 van 45% naar 40%. Onlangs signaleerde ook het SCP een dalende vertrouwenstrend. Volgens hun onderzoeken daalde het vertrouwen van 62% (eind 2015) en 59% (begin 2016) naar 56% (medio 2016). Het SCP concludeert dan ook:

‘De daling van het vertrouwen in grote ondernemingen is opvallend – al is uit de enquête niet direct af te leiden wat de reden is.’

Volgens pr-bureau Edelman, dat jaarlijks in 28 landen het institutioneel vertrouwen van de bevolking in kaart brengt, mogen we tegenwoordig zelfs spreken van een ‘mondiale vertrouwensimplosie’. Het kost ons steeds meer moeite om niet alleen het bedrijfsleven (52%), maar ook andere instituties zoals de media (43%), de overheid (41%) en zelfs ngo’s (53%) te vertrouwen. Omdat het bedrijfsleven op de kritische 50%-grens balanceert, dreigen grote bedrijven volgens Edelman wereldwijd hun license to operate te verliezen. In Nederland (60%) kijkt men relatief positief naar bedrijven. Maar dat betekent nog niet dat deze mondiale trend aan ons voorbijgaat, het lijkt eerder een kortstondige opleving na een dip in 2014 in een langjarige dalende trend. Bovendien camoufleert dit cumulatieve vertrouwenscijfer het vertrouwensgat tussen de ‘haves’ en de ‘have-nots’. De hoogopgeleide en goedverdienende elite (informed public), die de meeste vruchten van de aantrekkende economie en globalisering plukt, heeft relatief veel vertrouwen (62%). Maar bij de minder fortuinlijke meerderheid van de bevolking (mass population) ligt het vertrouwen een stuk lager (52%).

Alles overziend is de conclusie gerechtvaardigd dat ook het Nederlandse bedrijfsleven zijn license to operate dreigt te verliezen. Temeer omdat de burgers ook uitzonderlijk weinig vertrouwen hebben in de ceo’s van onze organisaties. Volgens Edelman noemt slechts 27% hen een betrouwbare spreekbuis van hun organisatie. Dat is niet alleen absoluut maar ook relatief zeer laag, want het wereldgemiddelde ligt op 37% (in Spanje is het bijvoorbeeld 40%).

Als je nog niet volledig overtuigd bent, hoef je alleen de krant er maar op na te slaan. Dan lees je dat banken en verzekeraars al jaren onder vuur liggen, omdat ze onverbeterlijke graaiers en bonusbeluste kamikazepiloten zouden zijn. Dat pensioenfondsen de wind van voren krijgen omdat ze onzorgvuldig met onze pensioenmiljarden zouden omspringen en daardoor ouderen en/of jongeren benadelen. Dat zorgverzekeraars als zakkenvullers, die door steeds minder behandelingen te vergoeden miljoenenwinsten maken, aan de schandpaal worden genageld. Dat farmaceuten misdadige marketingpraktijken en zelfverrijking wordt verweten.

De vertrouwenscrisis raakt elke sector

Dat de oil majors het gapende gat in de ozonlaag en het uitblijven van de energietransitie wordt aangewreven. Dat vrijwel de gehele automobielindustrie vanwege hun sjoemelsoftware in het beklaagdenbankje zit. Dat fmcg-bedrijven en fastfoodketens zich in toenemende mate over hun bijdrage aan de mondiale obesitas-epidemie moeten verantwoorden. Dat de grote accountancy en consultancy-firma’s ontmaskerd als de kwade geniën achter de boekhoudschandalen en belastingontwijking al hun gezag kwijtraakten. En dat bouw- en installatiebedrijven door alle omkoopschandalen als maffiose organisaties worden neergezet. Dat zelfs onze polderbedrijven in rap tempo hun maatschappelijk draagvlak verliezen, kun je dus op de achterkant van een sigarendoosje uitrekenen.

De steen des aanstoots is hun integriteit en de wijze waarop grote organisaties hun kernstakeholders behandelen, blijkt ook uit de Trust Barometer. De respondenten uit dit onderzoek vinden het vooral belangrijk dat grote bedrijven hun medewerkers fatsoenlijk behandelen (53% noemt dit belangrijk), goed naar hun klanten luisteren (51%), niet hun winst maar hun klanten centraal stellen (50%) en transparant heldere principes naleven (50%). Maar vooral bij het naleven van hun business principles (26% geeft hen daarvoor een voldoende) schieten ze tekort. Ze luisteren ook onvoldoende naar hun klanten (27%), laten het klantbelang onvoldoende boven de winst prevaleren (27%) en behandelen hun medewerkers niet altijd zoals het hoort (32%). Dat we ceo’s voor geen cent vertrouwen, heeft een vergelijkbare oorzaak. Volgens de Nederlandse respondenten zijn topbestuurders te veel bezig met hun kortetermijnprestaties (69% vindt dat) en lobby (56%). Zij zouden zich meer met de langetermijn en banencreatie bezig moeten houden en actiever deel moeten nemen aan maatschappelijke discussies die hun bedrijf en/of sector raken, zoals de groeiende inkomensongelijkheid.

Reputatiemanagement achter de communicatieve beschermingswal

Grote organisaties blijken niet ongevoelig voor de aanzwellende kritiek vanuit de samenleving. Vanaf het eerste decennium van dit derde millennium breiden ze hun communicatieafdelingen fors uit en werpen ze hoge communicatieve beschermingswallen op om zich tegen de grotebozebuitenwereld te beschermen. Binnen de communicatiefunctie vindt een ongekende specialisatie plaats. Niet alleen voor klanten, medewerkers, investor relations en journalisten, maar ook voor tal van andere stakeholdergroepen worden gespecialiseerde communicatiemensen aangesteld. Er worden ook omvangrijke webcare-teams opgericht om de ongezouten onderbuikkritiek van de social media vakkundig te pareren. Door de toenemende dreigingen vanuit de buitenwereld maakt het communicatievak een explosieve groei door. Volgens een schatting van de Universiteit van Amsterdam telde Nederland in 2004 55.000 communicatieprofessionals en in 2010 maar liefst 150.000. En als deze groei zich in hetzelfde tempo doorzet, zijn dit er inmiddels ruim 300.000.

Communicatie vergroot het vertrouwen niet

En om het vertrouwen te herstellen gaan ze na het uitbreken van de financiële crisis in 2008 collectief aan hun reputatie werken. Als iets het huidige transparantietijdperk kenmerkt, is het de reputatiehype die elke grote organisatie al jaren in zijn greep houdt.

Wie heeft de langste… reputatie?

Reputatiepeilingen, zoals RepTrak Pulse van het Reputation Institute dat in 2007 de eerste meting uitvoert, gaan als fidget-spinners over de toonbank. De competitieve bestuurders zijn verliefd op deze lijstjes, want ze tonen klip en klaar hoe hun organisatie ten opzichte van elke benchmark waar ook ter wereld scoort. De vraag wie de langste heeft, werd nooit eerder zo gemakkelijk beantwoord. Wat deze lijstjes ook aantrekkelijk maakt, is dat ze schitteren in eenvoud. Wat is er overzichtelijker dan één enkel cijfer van 0-100 waarmee je gehele reputatie wordt uitgedrukt?

Nu komt het weer helemaal goed tussen de bedrijven en de samenleving, zou je denken. Maar dat valt tegen. De tegenbeweging die na het uitbreken van de financiële crisis onder de leiding van opinieleiders zoals bestsellerauteur Joris Luyendijk en de activistische hoogleraren Ewald Engelen en Marcel Pheijffer, de moraliteit van multinationals aan de kaak stelt, vindt het maar verdacht dat al die bedrijven aan hun reputatie gaan werken.

Reputatie-management is slecht voor je reputatie

Reputatiemanagement betekent voor hen je fouten camoufleren, in plaats van ze bij de wortel aan te pakken. Als Rabobank eind 2013 Pim Mol als reputatiemanager aanstelt om de Libor-schade te herstellen, steekt er op de social media een storm van protest op. In plaats van de bedrijfscultuur grondig op de schop te nemen, gaat de coöperatieve bank zijn imago oppoetsen, concludeert het Twittertribunaal. Adrian Wooldridge (alias Schumpeter) formuleert deze kritiek in zijn virale column in The Economist van 21 april 2012 treffend:

‘The biggest problem with the reputation industry, however, is its central conceit: that the way to deal with potential threats to your reputation is to work harder at managing your reputation. The opposite is more likely: the best strategy may be to think less about managing your reputation and concentrate more on producing the best products and services you can.’

Dit reputatiemanagement blijkt ook niet erg effectief, want de reputatiepeilingen blijken nogal immuun voor beïnvloeding. Bij de eerste meting stond Philips op de 2e plek van de RepTrak- reputatieladder en de NS op de 29e plek (van 30). Tien jaar later staan de Eindhovenaren nog steeds bovenaan en is het spoorbedrijf nog steeds de hekkensluiter.

Reputatiepeilingen bieden geen handelingsperspectief

Zelfs KPN die al jaren vol op RepTrak inzet omdat de bonussen van hun RvB ervan afhangen, slaagt er maar niet in om te ontsnappen aan de bandbreedte van 61-67 Pulse-punten. Das Gesundes Volksempfinden dat door de reputatiepeilingen wordt gemeten, laat zich evenals het weer niet beïnvloeden. Niet vreemd dus dat communicatie- en reputatiemanagers, die meestal door RepTrak-goeroe Cees van Riel himself zijn opgeleid, met de handen in het haar zitten. Als je hen vraagt hoe je een perfecte reputatie bouwt, roepen ze in koor:

‘Reputatie kun je niet managen, maar alleen verdienen.’

Maar als je vervolgens vraagt hoe en bij wie, blijft het meestal heel lang stil. Al zullen degenen die hier hun brood mee verdienen het nooit volmondig beamen, we mogen gerust stellen dat reputatie een black box is. Je probeert eens wat hier, je probeert eens wat daar. En dan maar zien wat ervan terechtkomt.

Back to the basics

Omdat het klassieke reputatiemanagement het maatschappelijke wantrouwen niet wegneemt, maar eerder versterkt en evenmin tot significante verbeteringen leidt, pleiten steeds meer onderzoekers en communicatie-experts de afgelopen jaren voor een andere aanpak. Zelfs professor Cees van Riel, de auctor intellectualis van de reputatie-hype, vindt dat het anders moet.

Het roer gaat om: eigen stakeholders eerst!

In The Alignment Factor (2012) stelt hij dat reputatie nooit het einddoel mag zijn, maar dat organisaties beter kunnen streven naar wederzijds-lonende relaties met hun stakeholders, zodat zij de strategische organisatiekoers gaan steunen (alignment). En om de daad bij het woord te voegen, meet zijn Reputation Institute de reputatie niet meer alleen bij anonieme webpanelleden, maar ook bij klanten, medewerkers en tal van andere échte stakeholders.

Een wijs besluit, want de grootste reputatierisico’s blijken bij de eigen stakeholders te liggen. Reputaties worden altijd geschaad wanneer de organisatie de belangen van bepaalde stakeholders over het hoofd ziet of met voeten treedt. Als multinationals, zoals Nike of Apple, gebruikmaken van kinderarbeid of hun werknemers mensonterend behandelen, raken zij onherroepelijk in bad standing.

Reputatieschade begint altijd bij slechte stakeholderrelaties

Als ze zoals Aegon, Goldman Sachs en DSB deden, hun klanten onbegrijpelijke, onnodig dure of ronduit waardeloze producten aansmeren, kun je het reputationele effect ook op je vingers natellen. En als een bedrijf zoals Shell in Zuid-Nigeria of BP in de Golf van Mexico de ecologische omgeving van lokale communities (dit zijn ook stakeholders) verpest, smelt de reputatie even snel als het ijs op de Zuidpool. Ook als bedrijven zoals Ahold en Enron hun aandeelhouders met schimmige boekhoudconstructies om te tuin leiden, is de reputationele fall-out even desastreus. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Stakeholders blijken ook de belangrijkste reputatiedriver, vooral klanten en medewerkers. Toen dit bedrijf in 2004 onder het motto people don’t have to work for us to work with us in cocreatie met klanten tal van succesvolle productcategorieën ontwikkelde, werd LEGO niet alleen reputatiekampioen maar ook weer superwinstgevend. En Ahold herstelde de reputatieschade en winstgevendheid al binnen drie jaar na het boekhoudschandaal, door de klanten van Albert Heijn duizenden blijvend in prijs verlaagde producten aan te bieden. ING herstelde zijn reputatie onder Jan Hommen ook razendsnel, door honderden luistersessie met klanten en medewerkers te organiseren en op basis daarvan Gouden Regels op te stellen waaraan al hun producten moeten voldoen.

Primaire stakeholders zijn de reputatiemakers en -brekers

En de belangrijkste reden waarom techbedrijven zoals Facebook, Alphabet (Google) en LinkedIn zo’n onaantastbare reputatie hebben en ook onwaarschijnlijk veel winst maken, is dat ze vol inzetten op hun klant- en medewerkerstevredenheid. Facebook richtte in 2015 zelfs een Empathy Lab op om hun medewerkers en klanten dichter bij elkaar te brengen. Een goede of slechte reputatie komt dus altijd voort uit de wijze waarop organisaties hun kernstakeholders behandelen. Inderdaad, reputatie kun je niet managen, maar wel verdienen… bij je kernstakeholders! 

Een goede reputatie kun je alleen bij je stakeholders verdienen

De overige stakeholdergroepen, zoals media, toezichthouders, politiek, overheid, vakbonden, consumentenorganisaties, maatschappelijke organisaties en andere ngo’s zijn eerder reputatieversterkers. Zij komen immers op voor de belangen van de kernstakeholders. Wanneer een organisatie haar klanten benadeelt, klauteren de consumentenorganisaties op de barricades. Als ze haar medewerkers afknijpt, halen de vakbonden hun petjes en spandoeken uit de mottenballen.

Secundaire stakeholders zijn de reputatieversterkers

En wanneer ze de ecologische omgeving van de lokale communities verpest, gooit Greenpeace alle trossen los.

Deze belangenbehartigers maken de waarde die de organisatie voor haar kernstakeholders creëert of de schade die ze hen berokkent luid en duidelijk aan hun achterban en het brede publiek kenbaar. Dat een consortium van Europese consumentenorganisaties Apple in 2012 op de korrel nam, omdat het bedrijf klanten overbodige garanties (AppleCare) verkocht, deed hun reputatie geen goed. Maar toen de Consumentenbond de iPhone enkele jaren geleden tot Beste Koop uitriep, verbeterde dat niet alleen Apple’s reputatie, maar ook hun omzet- en winstcijfers. En omdat zij de behoeften van de kernstakeholders wier belangen ze behartigen meestal als geen ander kennen, kunnen deze belangenbehartigers de organisatie bij uitstek helpen meer toegevoegde waarde voor de kernstakeholders te creëren.

Steeds meer grote organisaties gaan inzien dat ze, om in control te zijn over hun reputatierisico’s en effectief aan hun reputatie te kunnen bouwen, de verwachtingen van hun stakeholders gestructureerd moeten managen.

Elk bedrijf is op aarde om zoveel mogelijk toegevoegde waarde voor zijn klanten te creëren

Het gaat hierbij in de eerste plaats om de primaire stakeholders, zoals de klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/aandeelhouders en de lokale communities waarbinnen ze opereren. Dit zijn de reputatiemakers en -brekers. Elk bedrijf is immers op aarde om zoveel mogelijk toegevoegde waarde voor zijn klanten te creëren. En wel op een dusdanige wijze dat ook de overige stakeholders in de waardeketen, vooral de medewerkers en de kapitaalverschaffers, daar beter van worden. Voor (semi-)publieke organisaties geldt grosso modo hetzelfde, maar in plaats van de aandeelhouders moeten zij aan de verwachtingen van hun broodheer de overheid/de politiek tegemoetkomen. Wanneer bedrijven en (semi-)publieke organisaties de verwachtingen van deze kernstakeholders niet alleen waarmaken, maar zelfs overtreffen, worden ze naast reputatie- ook marktleider.

We zien kortom een ontwikkeling van reputatiemanagement 1.0 dat alles uit de kast haalt om bij Henk en Ingrid in een goed blaadje te komen naar reputatiemanagement 2.0 met de focus op waardetoevoeging voor en wederzijds-lonende relaties met de eigen stakeholders.

Het managen van alle stakeholderverwachtingen is een holistisch proces, want in dit Twittertijdperk beïnvloedt iedereen iedereen en tasten problemen bij de ene groep ogenblikkelijk ook de beeldvorming bij de andere groepen aan.

Stakeholderverwachtingen kun je alleen holistisch effectief managen

Dat Ahold haar aandeelhouders bijvoorbeeld met schimmige side-letters om de tuin leidde, tastte de reputatie ook bij klanten, medewerkers, leveranciers, journalisten en andere belanghebbenden aan. En door dieselgate, dat begon als een akkefietje met de Amerikaanse milieuwaakhond, dumpten de aandeelhouders hun VW-aandelen massaal en kelderden met name in de VS ook de verkopen. Steeds meer grote bedrijven begrijpen dat je de stakeholderverwachtingen dus het beste holistisch en ook gedifferentieerd met inachtneming van de verschillen tussen primaire en secundaire stakeholders kunt managen. ING is hier bijvoorbeeld een paar jaar geleden mee beginnen en is inmiddels niet alleen reputationeel best of class maar ook een van de meest winstgevende van alle Europese banken.

Kort samengevat kunnen we dus waarnemen dat grote organisaties aan het afkicken zijn van hun reputatieverslaving en terugkeren naar de basis waaraan ze hun bestaansrecht en succes ontlenen: in goede samenwerking met alle belanghebbenden zoveel mogelijk waarde creëren voor de kernstakeholders. We kunnen dit alleen maar toejuichen, want deze aanpak versterkt niet alleen hun reputatiebuffers en verschaft hen een concurrentievoorsprong, maar leidt ook tot herstel van het vertrouwen van de maatschappij in ons bedrijfsleven als geheel. In tegenstelling tot alle goedbedoelde CSR-initiatieven maakt dit organisaties ook écht maatschappelijk verantwoord en sustainable.

Reputatiemanagement 2.0 maakt organisaties écht maatschappelijk verantwoord

De miljarden die multinationals jaarlijks aan MVO en goede doelen uitgeven, hebben volgens diverse wetenschappelijke studies geen enkel effect op hun reputatie. Zelfs duurzaamheidskampioen Unilever is op RepTrak-ladder al jaren een saaie middenmoter. CSR-initiatieven dragen pas bij aan de reputatie als de organisatie uitblinkt in datgene waartoe het op aarde is en alle kernstakeholders tevreden zijn. De Amerikaanse retailer Walmart zet bijvoorbeeld sterk in op duurzaamheid, maar zolang veel van hun medewerkers met een full-time baan onder de armoedegrens leven, blijft hun reputatie allerbelabberdst. En PostNL mag dan de groepsleider op de Dow Jones Sustainability Index (DJSI) zijn, zolang ze hun pakketbezorgers en retailers blijven afknijpen, wordt dit postbedrijf nooit reputatiekampioen. Ook voor MVO geldt: eigen stakeholders eerst.

Was will der Stakeholder?

Diverse vooraanstaande wetenschappers en opinieleiders, zoals hoogleraar Edward Freeman en Paul Stamsnijder, zijn er dan ook van overtuigd dat de strijd om het overleven de komende jaren op het terrein van de stakeholderrelaties wordt beslecht.

De strijd om het overleven wordt op het terrein van de stakeholderrelaties beslecht

De enige manier om in deze nieuwe tijd reputatie- en marktleider te worden, is door de verwachtingen van de kernstakeholders aantoonbaar te overtreffen.

We zouden het natuurlijk bij deze conclusie kunnen laten, want hij is op zich al interessant genoeg en biedt veel aanknopingspunten voor het stroomlijnen voor het reputatie- en stakeholderbeleid. Maar dit is zeker na de publicatie van Edward Freeman’s Managing for Stakeholders (2008) en Paul Stamsnijder’s Stakeholder Management (2016) oud nieuws.

Wat het reputatie- en stakeholdermanagement nu nodig heeft is dat we het naar het next level brengen door er handelingsperspectief aan toe te voegen. Stakeholdermanagement heeft dringend handjes en voetjes nodig. In de meeste publicaties wordt niet beschreven wat al die verschillende stakeholders nu precies van ons verlangen, hoe we al hun vaak strijdige verwachtingen het beste kunnen afwegen en inlossen en wat hierbij de belangrijkste do’s en dont’s zijn. Bovendien is de gehanteerde stakeholderdefinitie meestal wollig vaag. Stamsnijder noemt social media-gebruikers en zelfs kinderen belangrijke stakeholders.

Stakeholdermanagement heeft handjes en voetjes nodig

Dat klinkt lekker maatschappelijk verantwoord, maar stuurt organisaties in feite het bos in. Het is immers volstrekt ondoenlijk en ook helemaal niet nodig om met elke Tom, Dick en Harry met een Facebook- of Twitteraccount een wederzijds-lonende relatie op te bouwen. Om effectief met onze beperkte tijd, energie en middelen om te kunnen gaan, moeten we om te beginnen vaststellen wie wél en vooral wie géén stakeholders zijn maar geïnteresseerde buitenstaanders. We moeten ook een overtuigend antwoord formuleren op de nog openstaande vraag: Was will der Stakeholder? En om aantoonbaar effectief aan onze stakeholderrelaties te kunnen werken, moeten we tot slot ook weten hoe we onze producten, diensten, communicatie en andere activiteiten op al deze verwachtingen kunnen afstemmen.

Corporate Emphatie biedt bovenal handelingsperspectief, zodat je met aantoonbaar succes aan je stakeholderrelaties kunt werken

Wat mij kwalificeert om deze vragen te beantwoorden? Allereerst natuurlijk mijn achtergrond. Als je in de ziel van je stakeholders wilt kijken, heb je geen reputatiegoeroe, futurist, ethicus, marketeer, consultant of econoom, maar een psycholoog nodig. Daarnaast beschik ik over een gigantische informatieberg vol onderzoeksrapporten en gespreksverslagen van visionaire stakeholders uit alle geledingen.

Dit boek is outside-in geschreven

En om beslagen ten ijs te kunnen komen, bestudeerde ik de afgelopen 5 jaar elk reputatie- en stakeholderboek dat ik in handen kon krijgen en spitte ik ook talloze wetenschappelijke publicaties over deze onderwerpen door. Aan de hand van krantenknipsels, interviews en jaarverslagen onderzocht ik ook ruim 37 cases. En ik liet ook 22 gezaghebbende wetenschappers, communicatiemanagers en andere opinieleiders aan het woord. Maar dat ik mijn oor overal te luisteren legde, spreekt bij een empathieboek natuurlijk vanzelf.

Grote organisaties zondigen voortdurend tegen het menselijkheidsbeginsel

Mijn opdrachtgevers en de topbestuurders die ik de afgelopen jaren interviewde worden door grotebedrijvenbashers steevast als Icarussen, psychopaten of ordinaire zakkenvullers weggezet. Noem mij bevooroordeeld, maar in dat beeld heb ik hen in alle eerlijkheid nooit herkend. Ik zag op de apenrots wel veel kortzichtigheid en opportunisme, maar psychopaten kwam ik daar vrijwel nooit tegen. In tegendeel: naarmate ik verder op de apenrots omhoogklauterde, ontmoette ik meer hoffelijkheid, bescheidenheid, fijngevoeligheid en sociale intelligentie.

Op de apenrots is allang geen plek meer voor psychopaten

Al willen veel criticasters ons anders doen geloven, in dit transparantietijdperk waarin elke organisatie een glazen huis is en zelfs het kleinste foutje aan het licht komt, is geen plaats meer voor bestuurders met een antisociale persoonlijkheidsstoornis. De naar schatting 3,9% psychopathische bestuurders is de afgelopen jaren allang door de mand gevallen (of met pensioen gegaan). In deze nieuwe tijd wordt elke directie- en bestuurskamer in ons land bevolkt door sociaalvaardige managers en bestuurders die elkaar niet in machiavellisme, maar in marktkennis, maatschappelijke verantwoordelijkheid, netwerkkwaliteiten en fijngevoeligheid naar de kroon steken.

Maar hiermee wil ik hen niet vrijpleiten, want ook ik signaleer een hardnekkige weeffout in de wijze waarop grote organisaties met hun omgeving interacteren, zodat het slechts een kwestie van tijd is voor het volgende megareputatieschandaal zich aandient.

Elke stakeholder wil gezien, gehoord en serieus genomen worden

Mijn belangrijkste les van de afgelopen 25 jaar is dat bestuurders en managers van grote organisaties vaak lijden aan wat psychologen mindblindness noemen en niet langs de roze olifant van hun dominante organisatieperspectief kunnen kijken. Omdat ze moeilijk kunnen verdragen dat zij er een heel andere perceptie op nahouden, halen ze alles uit de kast om andersdenkende stakeholders tot hun ‘waarheid’ te bekeren.

Veel bestuurders en managers kunnen niet langs de olifant van hun eigen opvattingen kijken

En lukt dat onverhoopt niet, dan desavoueren ze hen als dom, naïef of kwaadwillend. Doordat ze zich niet openstellen voor de mogelijkheid dat andersdenkenden vanuit hun belangen, percepties en kennis meestal óók volkomen gelijk hebben, zondigen ze tegen wat ik het menselijkheidsbeginsel noem.

Elke stakeholder verwacht op de keper beschouwd slechts 3 dingen van de organisatie waar hij een belang in heeft: gezien, gehoord en serieus genomen worden. Dit is de lakmoesproef waar hun engagement, loyaliteit, beeldvorming en ook gedrag jegens de organisatie vanaf hangt. En juist bij deze ultieme test, die de winners van de losers scheidt, vallen veel bestuurders en managers genadeloos door de mand, omdat ze hen allesbehalve dit gevoel geven.

In de jaren negentig werd ik ingehuurd door een groot energiebedrijf dat kampte met een lage tevredenheid onder zakelijke klanten. Dit was een majeur probleem, want deze klanten waren goed voor 80% van de omzet. Onze interviews brachten schrijnende verhalen naar boven. Zo hoorde ik van een winkelier dat zijn buurman hem had verteld dat hij voor ongeveer evenveel vierkante meters bij hetzelfde energiebedrijf jaarlijks wel 40% minder hoefde te betalen. Toen hij het bedrijf hierover belde, kreeg hij tot zijn stomme verbazing te horen dat hij binnen de categorie ‘sleepers’ valt. Dat zijn klanten die zo dom zijn om hun contract niet elk jaar opnieuw uit te onderhandelen en daardoor niet van de verlaagde tarieven profiteren. Het was bij dit bedrijf kennelijk beleid om deze slapers in het ongewisse te laten, zodat ze hen vaak nog jaren konden uitmelken. Klanten gaan er over het algemeen vanuit dat hun leveranciers oog hebben voor hun belang, maar dit energiebedrijf liet het eigenbelang prevaleren. Doordat veel klanten zich hierdoor niet serieus genomen voelden, taste dit gebrek aan klantgerichtheid niet alleen de klanttevredenheid, maar ook de reputatie en uiteindelijk zelfs de winstgevendheid van dit energiebedrijf aan.

Er zijn in mijn onderzoekspraktijk ook tal van positieve voorbeelden die het belang van het menselijkheidsprincipe onderstrepen. Een groot pensioenfonds kreeg hier bijvoorbeeld na het uitbreken van de financiële crisis een tien met een griffel en een zoen van de juffrouw voor.

Een paar jaar na het uitbreken van de financiële crisis voerde ik met mijn collega’s voor enkele grote pensioenfondsen onder diverse stakeholdergroepen een groot reputatieonderzoek uit. De fondsen hadden behoefte aan feedback op de wijze waarmee ze met de gevolgen van de financiële crisis zijn omgegaan. Een van de fondsen scoorde niet alleen bij de eigen deelnemers, maar ook bij de vakbonden, politici, ambtenaren en journalisten uitzonderlijk hoog. Uit onze analyses kwam naar voren dat dit fonds haar voorsprong met name te danken had aan de wijze waarop ze hun deelnemers over de gevolgen van de bankencrisis hebben geïnformeerd. Dat ze overal in het land deelnemersbijeenkomsten hadden georganiseerd, werd enorm gewaardeerd. Maar helemaal bijzonder vond men het dat de fondsbestuurders zélf aanwezig waren om tekst en uitleg te geven. Temeer omdat ze in deze dialoog niet zoals gebruikelijk hun straatje schoonveegden, maar een eerlijk verhaal vertelden en ook niet schroomden om hand in eigen boezem te steken. Omdat de deelnemers ampele gelegenheid kregen hun zorgen te uiten en hun frustraties te delen, voelden ze zich gehoord, gezien en serieus genomen. En omdat ook de overige stakeholders deze voorbeeldige klantgerichtheid in hoge mate wisten te waarderen, werd dit fonds bij alle stakeholders reputationeel best of class.

Het menselijkheidsbeginsel blijkt volgens mijn onderzoeken ook de belangrijkste factor voor succesvol persbeleid. En daarmee draagt het dus ook in hoge mate bij aan de reputatie en het organisatiesucces.

Met mijn collega’s voer ik sinds 1999 voor diverse organisaties personderzoeken uit, bijvoorbeeld voor enkele grote pensioenuitvoeringsorganisaties. Omdat deze financiële dienstverleners toentertijd relatief weinig bekendheid genoten, waren goede persrelaties voor hen van eminent belang. Gezaghebbende journalisten vormen immers het belangrijkste kanaal om al hun stakeholders te bereiken. En als de relaties met de pers goed lopen, zullen de journalisten vaker en wellicht zelfs ook minder negatief over hen berichten. Een uitvoerder kwam telkens weer als beste uit de bus. Toen we de ingevulde online-vragenlijsten en gespreksverslagen analyseerden, ontdekten we hun geheim. In tegenstelling tot hun collega’s, die doorgaans reactief met de journalisten communiceerden, hielden de woordvoerders van deze uitvoerder doorlopend contact, zelfs buiten kantooruren en in het weekend. Ze voorzagen een selecte groep journalisten ook proactief van interessante nieuwtjes over ontwikkelingen binnen hun organisatie of op de financiële markten. En als een journalist over hun organisatie had bericht, stuurden ze hem/haar per ommegaande een app of e-mail met commentaar. Deze reacties waren soms ongezouten, maar vaak ook vol lof. De persvoorlichters belden journalisten ook regelmatig om hen off the record te informeren over een belangrijk persbericht of boodschap die eraan zat te komen, zodat ze de context kenden en zich er alvast op konden voorbereiden. Maar het belangrijkste was misschien nog wel dat journalisten, wanneer ze de financiële dienstverlener belden altijd binnen enkele uren een glashelder antwoord kregen. Niet dat elk interviewverzoek altijd werd ingewilligd, maar de journalisten werden in elk geval nooit lang aan het lijntje gehouden, om vlak voor het verstrijken van hun deadline te worden afgewezen. Ook wanneer de woordvoerder op een bepaalde vraag (nog) geen antwoord kon, wilde of mocht geven, deed hij daar nooit geheimzinnig over maar vertelden hij dat meteen. Omdat ze zich hierdoor gehoord, gezien en serieus genomen voelden, gunden de journalisten deze uitvoerder een voorkeurspositie, zodat ze onwillekeurig minder vaak contact met andere uitvoerders opnamen en vaker en zelfs ook positiever over deze best of class gingen berichten.

Om tegemoet te kunnen komen aan het menselijkheidsbeginsel en hun stakeholders het gevoel te kunnen geven dat ze gezien, gehoord en serieus genomen worden, hebben organisaties bovenal veel empathie nodig. Hierin schieten ze in mijn ervaring al decennia tekort, maar door recente ontwikkelingen in de samenleving worden ze daar ook in toenemende mate op afgerekend.

Empathiegebrek is de wortel van alle kwaad

De afgelopen jaren en vooral sinds het uitbreken van de financiële crisis in 2008 zag ik de wereld ingrijpend veranderen. Onder invloed van schaalvergroting, globalisering en digitalisering werd de kloof tussen organisaties en hun stakeholders dusdanig groot dat de menselijke maat zoekraakte en veel bestuurders en managers geen flauw idee hebben wat er bij hun stakeholders leeft.

Millenials hebben geen empathie, maar eisen het wel

Ondertussen wordt de roep om corporate empathie steeds groter, want de grenzeloze Millennials vinden het vanzelfsprekend dat ze met maximale empathie worden bejegend, al blijken ze zelf volgens diverse onderzoeken ironisch genoeg beduidend minder empathisch dan hun (groot)ouders. En met alle moderne communicatiemiddelen dwingen deze rupsjes-nooit-genoeg dit ook luidkeels af. Om relevant en succesvol te kunnen blijven moeten grote organisaties zich dus aanpassen aan deze nieuwe werkelijkheid en aan hun omgevingssensitiviteit werken.

Als je denkt dat empathiegebrek een mannenkwaal is, moet ik je teleurstellen. Vrouwen voelen hun medemens over het algemeen wel iets beter aan en staan ook meer open voor diens emoties. Maar als het gaat om de vervolgvraag wat de ander precies van ons verwacht en wil ontvangen, gaan vrouwen minstens zo vaak volledig de mist in. Dankzij de wat psychologen self-referential bias noemen, proberen we onze medemensen meestal niet écht te begrijpen, maar zijn de meeste mannen én vrouwen eerder geneigd hun eigen wensen en behoeften op hen te projecteren. En juist door deze weeffout in de menselijke psyche brengen we thuis en op het werk dagelijks wél veel ongevraagde offers, maar slagen we er desondanks níet in degenen die belangrijk voor ons zijn te geven wat zij van ons nodig hebben.

Self-referential bias kortwiekt elke professional

En omdat elke business tegenwoordig peoples business is, leidt dit empathiedeficit ook tot een constante wrijving en slechte fit tussen organisaties en hun omgeving. Dat talloze organisaties een minder goede reputatie hebben en ook veel minder succesvol zijn dan ze zouden moeten zijn, komt doordat ze er maar niet in slagen om met hun gedrag en communicatie adequaat op deze vraag in te spelen.

Empathietekort is in mijn ogen de grootste van alle menselijke tekorten waar de meesten van ons zich totaal niet van bewust zijn. Empathie is niet alleen het vermogen om de emoties van de medemens aan te voelen en mee te beleven. Zoals ik in het volgende hoofdstuk uiteenzet, bestaat er een veel belangrijker vorm en dat is het vermogen om je écht in de positie van de ander te verplaatsen, zodat je begrijpt waarom hij voelt wat hij voelt, denkt wat hij denkt, zegt wat hij zegt en ook doet wat hij doet. Meevoelen met de personen in onze directe omgeving doen we (bijna) allemaal onwillekeurig. Daar zorgen de spiegelneuronen in ons zoogdierenbrein voor. Maar werkelijk begrijpen wat anderen voelen, denken, willen, verwachten en écht nodig hebben, is een vaardigheid van de Neocortex die de meesten van ons – mijzelf incluis – niet of nauwelijks hebben ontwikkeld.

Natuurlijk kunnen organisaties niet empathisch zijn, maar hun bestuurders en managers kunnen dat zeer zeker wel. En dit empathietekort wreekt zich in alle schakels van de waardeketen, van HRM (talent verkeerd inzetten en wegjagen door hen de verkeerde incentives of onvoldoende uitdagingen te bieden), R&D (producten en diensten ontwikkelen waar niemand op zit te wachten), logistiek (de customer journey nodeloos hoogdrempelig maken), marketing (campagnes die totaal niet aanslaan) tot en met de corporate communicatie (inside-out communicatie die in plaats van vertrouwen te wekken de argwaan in woede verandert).

Het grootste menselijke tekort wreekt zich in alle schakels van de waardeketen

Juist vanwege dit cognitieve empathietekort floppen de meeste nieuwe producten en diensten jammerlijk, belandt van elke marketingeuro 50 cent in het afvoerputje en slaan brandingcampagnes de plank vaker mis dan raak. Dit verklaart ook waarom bestuurders de sentimenten in de samenleving vaak zo beroerd inschatten en met hun gedrag en/of communicatie belangrijke stakeholders onbedoeld schofferen.

Talloze stakeholders voelen zich gezien, gehoord noch serieus genomen

Ook het feit dat de loyaliteit van medewerkers, de merkentrouw van klanten en het vertrouwen van de samenleving in grote ondernemingen bedroevend laag is, komt in elk geval ten dele uit dit empathiegebrek voort. Dit menselijk onvermogen is er kortom de hoofdoorzaak van dat zoveel klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/aandeelhouders en andere belanghebbenden die hun tijd, geld en/of energie in bedrijven steken zich door hen gezien, gehoord noch serieus genomen voelen. Met alle reputatieschade, marktaandeelverlies en faillissementen van dien. De slechte ‘fit’ tussen organisaties en hun omgeving wordt in de kern dus voor empathiegebrek veroorzaakt. Maar empathie blijkt niet alleen een dissatisfier, maar ook een satisfier.

Empathie de kritische succesfactor in het transparantietijdperk

Mijn pleidooi voor corporate empathie doet vast wel een belletje rinkelen. Deze boodschap is inderdaad niet nieuw. Oud-president Barack Obama bracht voor en tijdens zijn regeringsperiodes herhaaldelijk met klem naar voren dat we ons veel meer zorgen moeten maken over ons empathietekort dan over ons begrotingstekort. Volgens de global leaders van de World Economic Forum in 2016 is empathie het enige wat het maatschappelijk draagvlak voor ons bedrijfsleven nog kan redden.

Wereldleiders noemen empathie de enige oplossing voor de vertrouwenscrisis

Onze bedrijvenchroniqueur Jeroen Smit, die de deconfitures van Ahold en ABN Amro met chirurgische precisie beschreef, concludeerde onlangs op Twitter dat empathietekort de wortel van alle kwaad is. Volgens ’s werelds bekendste primatoloog Frans de Waal lijdt onze samenleving aan een chronisch empathiegebrek. En in het maatschappijkritische De Empathische Samenleving (2016) bevestigt GroenLinks-voorman Jesse Klaver dat juist deze kwaliteit tegenwoordig zo node wordt gemist. En er bestaat sinds 2014 zelfs een heuse Global Empathy Index die alle grote bedrijven van onze planeet jaarlijks langs de empathiemeetlat legt.

Als een keur van vooraanstaande denkers de vinger op deze zere plek legt, hoeft het natuurlijk nog niet noodzakelijkerwijs waar te zijn. En vanzelfsprekend moeten we bij deze nieuwe trend het populistische kaf nog van het broodnodige koren scheiden.

Maar er zijn tal van aanwijzingen dat deze zachtste van alle menselijke kwaliteiten inmiddels niet alleen nice to have maar ook need to have is. Zoals ik in hoofdstuk 3 aantoon, maakt empathie organisaties en de managers die er deel van uitmaken aantoonbaar succesvoller. Effectief inspelen op deze kernbehoefte van de stakeholders, maakt organisaties pas écht agile en resilient, want het leidt tot een betere ‘fit’ tussen organisaties en hun omgeving. Corporate empathie leidt niet alleen tot een betere publieksreputatie en een hogere klant- en medewerkerstevredenheid, maar verbetert ook de verkoopprestaties en maakt leiderschap effectiever. Niet in de laatste plaats vertaalt deze zachte kwaliteit zich ook in keiharde resultaten en levert het ook onderaan de streep veel op. Volgens de analyses van Belinda Parmar, de geestelijk moeder van de Global Empathy Index, groeien de top-10 bedrijven uit hun ranglijst van 2016 ruim twee keer zo hard en maken ze 50% meer winst als de 10 hekkensluiters.

Volgens mij is dit een veelbelovende nieuwe weg om uit de vertrouwenscrisis te geraken en op maatschappelijk verantwoorde wijze blijvend succesvol te worden. Empathie mag dan de grootste van alle menselijke zwaktes zijn, het goede nieuws is dat diverse wetenschappelijke studies aantonen dat we dit perspective-taking wel degelijk kunnen leren. En zoals toonaangevende bedrijven zoals Facebook, LEGO, Ahold en ING laten zien, worden niet alleen de stakeholders en de samenleving, maar ook de organisaties hier zélf beter van.

Een waarom-, wie-, wat- maar bovenal hoe-boek

Al realiseer ik me terdege dat jij evenals de meeste ambitieuze professionals hoogstwaarschijnlijk een groeiende stapel opgelezen boeken op het nachtkastje hebt liggen waar je moedeloos van wordt, toch meen ik vanzelfsprekend dat het de moeite loont deze nieuwe weg te verkennen. Dit boek heeft de ambitie jouw kijk op jezelf en je werk ingrijpend te veranderen, want zoals ook deze psycholoog tot zijn schande moest bekennen, zijn de meeste mensen zich in het geheel niet van hun empathiegebrek bewust. En als er één kwaliteit is die zakelijk en privé het verschil tussen winnen of verliezen bepaalt, is het empathie. Winnen of verliezen betekent hier niet dat je je stakeholders met listige frames en handige spins de loef af steekt, maar dat je door prettiger, opener en constructiever samen te werken op korte en lange termijn meer bereikt dan je concurrenten. Als je inziet welke desastreuze gevolgen het empathiegebrek voor je leven en carrière heeft en hoe gemakkelijk het wordt om in goede harmonie vanuit een gemeenschappelijk belang zelfs met je grootste criticasters samen te werken wanneer je je hiervan bewust bent, gaat er zoals ook mij overkwam zonder twijfel een wereld vol nieuwe perspectieven en mogelijkheden voor je open.

Het mooie van deze tijd is dat steeds meer vakspecialisten van hun eiland komen en outside-in de samenwerking met anderen zoeken, omdat ze beseffen dat hun klanten en de samenleving daar veel beter van worden dan wanneer ze hun eigen stokpaardjes blijven berijden. Zo zien we bijvoorbeeld dat veel onderzoeksjournalisten, (para)medisch specialisten, bedrijven en ook wetenschappers de handen ineenslaan om hun lezers/kijkers/luisteraars, patiënten, klanten en de samenleving als geheel multidisciplinair meer toegevoegde waarde te kunnen bieden. Omdat ik me graag bij deze hoopgevende trend aansluit, verbind ik de inzichten uit de stakeholdertheorie, reputatie-/corporate communicatiewetenschap, de gedrags- en neuro-economie en de psychologie op dusdanige wijze dat er handelingsperspectief ontstaat.

Elke verandering begint met de waarom-vraag. Start with why. Daarom beantwoord ik in de eerste drie hoofdstukken aan de hand van uiteenlopende onderzoeksuitkomsten uit de genoemde disciplines, praktijkvoorbeelden en expertinterviews allereerst de waarom-vraag. Hier komt onder meer het verschil tussen affectieve en cognitieve empathie aan bod en laat ik zien dat empathiegebrek onwaarschijnlijk veel reputationele en financiële schade veroorzaakt. Maar ook dat corporate empathie de reputatie aantoonbaar verbetert, een belangrijke driver is voor de tevredenheid van klanten en medewerkers, de verkoopprestaties bevordert, het leiderschap effectiever maakt en ook meer groei en winst kan opleveren. Hier vind je kortom de onderbouwing van mijn stelling dat deze soft skill keiharde gevolgen heeft en zich niet alleen vertaalt in meer maatschappelijk draagvlak en tevredenheid van alle stakeholders, maar ook in een betere bottom-line.

Veel waarom-boeken laten een onbevredigend gevoel achter, omdat de auteur meestal door zijn bevlogenheid verzuimt om uit te leggen hoe we al die inspirerende inzichten van dag tot dag op ons werk in de praktijk kunnen brengen. Daarom ga ik graag een stapje verder en probeer ik ook de wie- (wie zijn stakeholders en wie zijn het niet?), de wat- (was will der Stakeholder?) en bovenal de hoe-vraag (hoe kan ik de stakeholders inzetten voor de realisering van mijn strategische en operationele doelen?) diepgaand en uitvoerig te beantwoorden.

In het vierde hoofdstuk scheid ik het kaf van het koren, zodat duidelijk wordt welke individuen en groepen een belang (‘stake’) in jouw organisatie hebben en aan welke geïnteresseerde buitenstaanders je je beperkte tijd, middelen en empathie maar beter niet kunt besteden.

Het vijfde tot en met het achtste hoofdstuk laten je op een geheel nieuwe manier naar jezelf en jouw organisatie kijken. Hierin beschrijf ik dat er naast het dominante organisatieperspectief tenminste nog vijf andere ‘waarheden’ over jouw organisatie bestaan. En wat de primaire en secundaire stakeholders over het algemeen van organisaties verwachten en welke dubbele agenda’s ze er zoal op nahouden. Hierdoor ga je beter begrijpen wat voor vlees je in de kuip hebt en waarom je stakeholders vinden wat ze vinden, zeggen wat ze zeggen en vooral doen wat ze doen. Zo kun je je gemakkelijker in hun schoenen verplaatsen en zonder je identiteit en eigenheid te verliezen aan hun verwachtingen tegemoetkomen.

In de afsluitende vijf hoofdstukken beschrijf ik in evenzoveel stappen de nieuwe marsroute uit de vertrouwenscrisis, door achtereenvolgens te encadreren, involveren, onderzoeken, verbinden en te realiseren.

De eerste stap bestaat eruit dat we het stakeholderveld encadreren. Hier beschrijf ik diverse bestaande en nieuwe methodes waarmee je kunt achterhalen welke stakeholders voor jouw organisatie de grootste bedreiging vormen én de meeste kansen bieden, zodat duidelijk wordt welke stakeholders je bij de realisering van jouw doelstellingen kunnen helpen. Nauwe samenwerking met leveranciers levert bijvoorbeeld niet alleen veel concurrentievoordeel, maar ook veel kostenbesparingen op. En cocreatie met consumentenorganisaties of vakbonden, verbetert niet alleen de producten en diensten en de medewerkerstevredenheid, maar levert ook veel endorsements en daarmee veel nieuwe klanten en medewerkers op. Enzovoorts.

Wanneer we het kaf van het koren hebben gescheiden, is het zaak de geselecteerde stakeholders te involveren door hun betrokkenheid en engagement te verhogen. Zonder dat zijn ze immers niet bereid jouw doelen actief te steunen. En dat engagement is meestal niet vanzelfsprekend. In tegenstelling van wat veel bestuurders en managers die zich gepassioneerd met hun organisatie vereenzelvigen denken, is de loyaliteit bij de meeste stakeholders en zelfs bij klanten en medewerkers over het algemeen bedroevend laag. Om dit te veranderen, kun je bijvoorbeeld een sociaal contract met hen afsluiten, door uit te leggen hoe belangrijk de betreffende stakeholders voor jouw organisatie zijn en dat je er alles aan zult doen om hen bij hun werk te helpen. Met als tegenprestatie dat ze regelmatig met je van gedachten wisselen over actuele dilemma’s en mogelijke organisatieverbeteringen en je jaarlijks feedback geven door deel te nemen aan onderzoek. Een beproefde methode is ook dat je in de samenwerking naar common grounds zoekt en afspreekt dat de focus ligt op de 70% van de belangen die alle stakeholders bindt en niet op de 30% die hen scheidt.

Zijn de stakeholders en de organisatiedoelen eenmaal ‘opgelijnd’ en met elkaar verbonden, dan wordt het tijd om het onderzoek aan te pakken en goede binnen- en buitenspiegels te installeren. Dit houdt in dat je je inspanningen smart en accountable maakt door de gehele onderzoeksfunctie dusdanig te stroomlijnen dat elk onderzoek gaat bijdragen aan hetgeen je wilt bereiken. Stakeholder intelligence kan veel intelligenter. Omdat elke afdeling zijn eigen stakeholders met een andere methode bevraagd en vaak niet duidelijk is in hoeverre ze bijdragen aan de realisering van de organisatiedoelstellingen, kunnen de onderzoeksbudgetten in mijn ervaring veel effectiever en efficiënter worden ingezet. Je kunt veel afzonderlijke onderzoeken bijvoorbeeld integreren door een keuze te maken uit de diverse stakeholdercockpits die ik presenteer. Hiermee kun je continu vinger aan de pols houden bij de verwachtingen van de geselecteerde stakeholdergroepen en de voortgang die je boekt bij het matchen of zelfs overtreffen ervan monitoren. Een prettige bijkomstigheid is dat je hiermee ook je eigen toegevoegde waarde kunt aantonen.

Bij de vierde stap brengen we vanuit het zogeheten connect-think-act paradigma van gelauwerde verandergoeroe Marie Miyashiro en aan de hand van mijn zes wetten voor stakeholderbonding een échte verbinding met onze stakeholders tot stand. Dat klinkt zweverig, maar betekent heel foncreet dat we hen bij elke interactie op alle mogelijke manieren het gevoel geven dat ze gezien, gehoord en serieus genomen worden. Bijvoorbeeld door het spel Blame the Stakeholder niet te spelen, nooit over anderen te klagen en niemand te bekritiseren of veroordelen, maar wel eerst te luisteren als je gehoord wilt worden, alleen te preken wat je praktiseert en altijd minder te beloven dan je waarmaakt. Under promise, over deliver.

De laatste stap bestaat eruit dat we onze doelen daadwerkelijk met en voor onze stakeholders gaan realiseren. Daarom beschrijf ik in het afsluitende hoofdstuk heel concreet hoe zij je kunnen helpen om bijvoorbeeld te groeien, kosten te reduceren, je publieksreputatie te verbeteren, het proces van fusies of overnames te faciliteren, om positieve berichten in de media te krijgen, om talent aan boord te krijgen of te houden of om thought leader binnen je sector te worden.

Maak jezelf onmisbaar: dek de dode empathie-hoek van je baas af

Zoals ik in het volgende hoofdstuk aantoon, is empathie op de apenrots een schaars goed. Het is juist empathiegebrek dat ambitieuze professionals een steile carrièrecurve bezorgt, omdat ze niet gehinderd door medegevoel en blind op het kompas van hun overtuigingen varend elke wens van hun baas in vervulling brengen. Het zou heel mooi zijn als dit veranderde, maar gelet op de hardnekkigheid van dit fenomeen kunnen we het vooralsnog misschien maar beter als een voldongen feit accepteren.

Elke bestuurder heeft een wing-man nodig die zijn blinde vlekken afdekt

Maar omdat dit gebrek in dit transparantietijdperk ook majeure reputatierisico’s en kansen met zich meebrengt, is het cruciaal dat deze hoogvliegers altijd beschikken over goedgetrainde ‘oren’ en ‘ogen’ die hen regelmatig met gezag en overtuigingskracht, gevraagd en ongevraagd vertellen hoe de buitenwereld naar hun gedrag en uitingen, hun organisatie en hun producten en diensten kijkt. En die vooraf haarfijn uittekenen hoe de stakeholders op een voorgenomen strategiewijziging, beslissing, productinnovatie, campagne of andere uiting zullen reageren.

Deze bedreiging biedt elke ambitieuze bestuurder, strateeg, marketeer, marktonderzoeker of product-, sales-, CSR-, HR-, PA-, reputatie- of communicatiemanager de kans om zich onmisbaar te maken door zijn organisatie met maximale omgevingssensitiviteit voor te gaan op de geschetste weg uit de vertrouwenscrisis.

Met name voor corporatecommunicatiemanagers ligt hier een uitgelezen kans. Zij worden door hun directie of board niet altijd voldoende serieus genomen, omdat zij hun uitdagingen niet volledig zouden doorgronden en ‘het grote plaatje’ niet zien.

Communicatie is Chefsache!

Maar dit is een gemiste kans, want in mijn optiek zijn juist zij in dit transparantietijdperk de aangewezen personen om deze rol te vervullen. De dynamiek en reciprociteit tussen zender en ontvanger en het denken in doelgroepen en gedifferentieerde communicatie zit immers in hun DNA. Wanneer zij alle intelligence die in de diverse geledingen van de organisatie over alle stakeholdergroepen wordt verzameld samenbrengen, integreren en binnen het kader van de strategische doelstellingen duiden, ziet niemand het grote plaatje beter dan zij.

Bestuurders moeten hier natuurlijk wel voor openstaan, maar wanneer we hen hiervan overtuigen, weet de communicatiemanager zich verzekerd van de volstrekt onmisbare positie op het allerhoogste niveau die hem toekomt. Zoals uit mijn duogesprek met Peter Jong en Johan van der Zanden blijkt, hebben de communicatiemanagers van ING deze positie inmiddels al veroverd. Met veel succes en tot de volste tevredenheid van alle betrokkenen.

Maak jezelf onmisbaar: word de ogen en oren van je baas

Maar eer het zover is, moet er nog wel het nodige zendingswerk worden verricht. Jong en Van der Zanden hadden een megareputatiecrisis nodig voor ze van his masters voice tot de ogen en oren van hun ceo promoveerden. Aan de rand van de ravijn bloeien de mooiste bloemen. Grote organisaties gaan meestal pas écht naar hun stakeholders luisteren wanneer hun voortbestaan op het spel staat. Ik hoorde diverse communicatiemanagers die door hun board worden genegeerd, verzuchten: ‘Ik laat de boel gewoon in de soep lopen, dan gaan ze vanzelf begrijpen dat we écht anders met de buitenwereld moeten omgaan.’ Maar zoals ik in het bovenstaande hopelijk overtuigend heb aangetoond, bestaat er een betere om zonder collateral damage hetzelfde doel te bereiken. Wanneer ze voelsprieten ontwikkelen die tot in de haarvaten van hun stakeholderpopulatie doordringen en hun verwachtingen gestructureerd gaan managen en consequent overtreffen, zullen hun bestuurders vanzelf inzien dat dit de enige manier is om hun organisatie écht agile en resilient te maken en dat dit een begaanbare nieuwe weg is om niet alleen het maatschappelijk vertrouwen te herstellen, maar ook onderaan de streep betere resultaten te boeken. Of zoals Van der Zanden het uitdrukte: ‘Ze krijgen het pas door als ze het zien’.

Wordt vervolgd.

Henk Noort

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *