Excelleren vergt anno nu bovenal empathie

(voorpublicatie Excelleren door Corporate Empathie: Inleiding en Hoofdstuk 1)

INLEIDING

Nooit eerder in de geschiedenis was de vraag naar empathie zo groot en het aanbod zo gering. In deze tijd van ‘zenden’ zonder ‘ontvangen’ waarin de polarisatie omgekeerd evenredig toeneemt met het afnemen van de bereidheid ons in onze medemensen te verdiepen, is empathie een schaars goed geworden waar organisaties en professionals zich bij uitstek mee kunnen onderscheiden.

Nooit eerder was de vraag naar empathie zo groot en het aanbod zo gering

Dat empathie de stof is waarvan elke vriendschap en liefdesrelatie is gemaakt, valt in elk relatieboek te lezen. Maar dat ook organisaties en hun bestuurders en managers met deze soft skill harde resultaten kunnen boeken, zal je waarschijnlijk verbazen. Daarom nodig ik je uit: bekijk de wereld eens door de ogen van deze marktonderzoeker.

Gedurende de 25 jaar dat ik dit vak uitoefen, heb ik met mijn collega’s vele klanten, medewerkers, leveranciers, investor relations, journalisten, vakbondsbestuurders, politici, belangenbehartigers en tal van andere stakeholders schriftelijk, telefonisch, online of face-to-face het hemd van het lijf gevraagd. En op basis daarvan adviseren we uiteenlopende bedrijven en (semi-)publieke organisaties over hun communicatie-, reputatie- en stakeholderbeleid. Never a dull moment. Als psycholoog fascineert het me nog steeds bovenmatig dat mijn onderzoeken me met de neus op de meest actuele maatschappelijke ontwikkelingen drukken, dat ik bij beroemde en onzichtbare bedrijven in de ‘keuken’ mag kijken en ook vrij nauwkeurig kan volgen hoe de interactie met hun stakeholders uitpakt.

Bij de interactie met de stakeholders gaat vaak hetzelfde mis

Maar gaandeweg merkte ik dat er bij de interactie van grote organisaties en hun stakeholders regelmatig hetzelfde misgaat, zodat ik nieuwe klanten vaak hetzelfde moet aanbevelen als oude. Daarom besloot ik aan de vooravond van het zilveren jubileum mijn ervaringen op papier te zetten.

De kern van mijn verhaal is dat het technocratische wereldbeeld dat bestuurders en managers op de klassieke business schools met de paplepel wordt ingegoten, zijn langste tijd heeft gehad. Met dit economistische oude denken dat klanten, medewerkers en andere stakeholders niet de empathische en menswaardige behandeling geeft waar ze recht op menen te hebben, win je zeker in deze nieuwe tijd de oorlog niet.

VodafoneZiggo noemt haar klanten in het jaarverslag uit 2016 bijvoorbeeld revenue generating units (RGU’s). Als je zo instrumenteel naar je klanten kijkt, ga je hen onwillekeurig ook alszodanig bejegenen. Maar de hedendaagse assertieve consument pikt het niet langer om als winstmachine te worden behandeld. Een instrumentele klantbenadering vertaalt zich meteen in slechte prestaties.

Met het economistische oude denken win je alleen de oorlog van gisteren

VodafoneZiggo kampt met een absolute en ook relatief lage klanttevredenheid (Net Promotor Score onder triple-play klanten: -2) en verliest in het eerste kwartaal van 2017 bovenop de verliezen uit eerdere jaren nog eens 70.000 klanten. Vooral aan het meer klantgerichte KPN (NPS triple-play: +23). Jeroen Hoencamp, de oud-marinier die op 1 januari 2017 als bestuursvoorzitter van het fusiebedrijf aantrad, erkent in een interview dat hij geen liefhebber is van termen zoals de RGU: ‘Ik snap dat we zulke eenheden nodig hebben in onze systemen, maar de klant mag geen nummer worden.’ Dat deze kersverse topman vol inzet op klantgerichtheid is lovenswaardig en ook zeer verstandig. Maar omdat je deze problemen die voortkomen uit een slechte fit tussen organisaties en de veranderende samenleving niet kunt oplossen met het denken dat het heeft veroorzaakt, bepleit ik een paradigmaverschuiving.

Het kan je immers niet zijn ontgaan dat we in een nieuwe tijd leven. Onze tijd wijkt zozeer van voorgaande tijden af dat het opinieleiders moeite kost er een eenduidig etiket op te plakken. Volgens sommigen leven we momenteel in het transparantie-, post-crisis- of Twittertijdperk, maar anderen kiezen voor een negatieve of positieve kwalificatie, zoals de hypocratie of de netwerksamenleving. 

Deze tijd eist dat we een échte verbinding met onze stakeholders aangaan

Maar hoe je deze tijd ook bestempelt, dat de wereld de afgelopen decennia onder invloed van de globalisering, digitalisering, individualisering, automatisering en robotisering onherkenbaar verandert, staat vast. En deze sterk veranderende en ook steeds veeleisender wordende buitenwereld eist dat we radicaal anders naar onszelf en onze organisatie gaan kijken. En vooral dat we eerlijker, authentieker, menselijker en bovenal empathischer met onze omgeving gaan interacteren. Dit tijdsgewricht dwingt ons kortom al onze waarden te herwaarderen en bij gebrek aan een betere term een échte verbinding met onze stakeholders aan te gaan.

Veel personen in mijn netwerk en experts die ik interviewde, wilden weten waarom ik dit boek schrijf. ‘Iedereen moet tegenwoordig zonodig een boek schrijven. Het lijkt wel of je alleen nog maar meetelt als je een boek hebt geschreven,’ lachte een communicatiedirecteur toen ik hem met een interviewverzoek benaderde. Een ongemakkelijke maar ook legitieme vraag, want je krijgt pas vertrouwen in een onderneming of project als je weet wat de initiatiefnemers motiveert en drijft. Start with Why. In de eerste plaats heb ik, om Gerard Reve te citeren, natuurlijk gewoon een winkel.

Mijn persoonlijke Why: excellentie bevorderen met corporate empathie

Maar mijn belangrijkste drijfveer is de bezorgdheid over het feit dat de bevolking het bedrijfsleven voor geen cent vertrouwt, terwijl we er juist apetrots op zouden moeten zijn. Bedrijven dragen als banenmachine immers nog meer dan de overheid aan onze welvaart bij en bevorderen met hun productinnovaties en hoogstaande dienstverlening ook ons welzijn als geen ander. Het gaat me daarom ook aan het hart dat grote bedrijven de groeiende groep criticasters voortdurend in de kaart spelen, omdat ze er maar niet in lijken te slagen om wederzijds-lonende relaties met hun belangrijkste stakeholders op te bouwen. Maar ik put mijn energie uit de terugkerende ervaring dat organisaties die radicaal het roer omgooien en écht naar hun stakeholders gaan luisteren om hun verwachtingen te kunnen matchen of zelfs overtreffen, hun reputatie zienderogen verbeteren en ook over de gehele linie beter gaan presteren.

Tal van vooraanstaande wetenschappers en opinieleiders wijzen er de afgelopen jaren op dat meer empathie onze samenleving en ook ons persoonlijk leven aantoonbaar zal verrijken. Onafhankelijk daarvan leerden mijn onderzoeksuitkomsten, gesprekken met visionaire stakeholders en discussies met collega’s en opdrachtgevers me dat het ook in de professionele arena de missing link is die organisaties reputationeel en financieel succesvoller maakt. Opinieleiders zoals Belinda Parmar, ceo van het onderzoek- en adviesbureau The Empathy Business en een van de Young Global Leaders van het World Economic Forum zetten het thema corporate empathie twee jaar geleden al in de bestuurskamers op de agenda. Daarmee brachten ze een paradigmaverschuiving in het denken over stakeholdermanagement in de 21e Eeuw op gang. Hieraan een betekenisvolle bijdrage leveren, door er met mijn opdrachtgevers, collega’s en andere geïnteresseerden over in gesprek te raken en in cocreatie methoden en toepassingen te ontwikkelen om met behulp van dit veelbelovende inzicht te excelleren, is wat mij ten diepste motiveert.

Ik realiseer me terdege dat jij evenals de meeste ambitieuze professionals waarschijnlijk een groeiende stapel ongelezen boeken op het nachtkastje hebt liggen waar je moedeloos van wordt. Er werden nooit eerder zoveel boeken verkocht, en paradoxaal genoeg werd er ook nooit eerder zo weinig gelezen. Toch loont het zeker de moeite om deze nieuwe weg te verkennen. Corporate empathie wordt meestal gezien als een leuke bijkomstigheid, maar zoals ik aantoon is het in deze nieuwe tijd niet langer nice to have maar need to have.

Als de buitenwereld kritischer, activistischer, beter geïnformeerd en veeleisender wordt, hebben we geavanceerde voelsprieten nodig om aan hun verwachtingen te kunnen voldoen. Dit maakt empathie tot een nieuwe kernkwaliteit die de winners van de losers scheidt. Zonder dat kun je geen klanten, medewerkers, aandeelhouders of andere stakeholders aan je binden of criticasters in ambassadeurs veranderen.

Zelfs in tijden van oorlog is empathie onontbeerlijk

Zelfs wanneer je met vijanden tot een vergelijk moet komen, heb je empathie nodig om je in hun positie te kunnen verplaatsen. Dat is overigens altijd al zo geweest. De Chinese generaal Sun Tzu schreef 2500 jaar geleden al in The Art of War: ‘He who knows both sides has nothing to fear from a hundred fights’.

Ook bij bikkelharde confrontaties heb je deze zachtste van alle menselijke kwaliteiten dus nodig om het perspectief van je tegenstanders te kunnen zien, zodat je hun gedrag kunt voorspellen en uiteindelijk als winnaar uit de strijd komt.

Ik durf zelfs te beweren dat dit boek jouw kijk op jezelf, jouw organisatie en ál je professionele relaties en contacten ingrijpend zal veranderen. Zoals ik ook bij mezelf moest vaststellen hebben de meesten van ons hun empathische kwaliteiten niet of nauwelijks ontwikkeld en maken we er in elk geval op het werk veel te weinig gebruik van. Maar als je op je carrière terugkijkt, zul je waarschijnlijk met mij moeten concluderen dat je al jouw successen en mislukkingen vooral aan empathie of het gebrek daaraan te danken hebt. Het succes van elk product of voorstel en elke dienst, propositie of communicatie-uiting is immers sterk afhankelijk van de mate waarin je je in de ontvangers hebt verdiept.

De ultieme eye-opener

En wanneer je daarbij blind op je eigen aannames vaart, is de kans groot dat je de plank finaal misslaat. Empathiegebrek is de grootste van alle menselijke zwakten, maar door je empathische kwaliteiten te ontwikkelen kun je er een sterkte van maken waarmee je onmisbaar wordt voor jouw organisatie. Als je je bewust wordt van je empathiegebrek en inziet welke negatieve gevolgen het voor je leven en carrière heeft, ontstaat handelingsperspectief. Dan weet je aan welke knoppen je moet draaien om prettiger en succesvoller met al je stakeholders samen te kunnen werken. En als je door je voelsprieten te ontwikkelen, ziet hoe gemakkelijk het wordt om vanuit een gemeenschappelijk belang zelfs met je grootste criticasters samen te werken, gaat er een wereld aan nieuwe perspectieven en mogelijkheden voor je open.

Het mooie van deze nieuwe tijd is dat steeds meer vakspecialisten van hun eiland komen en op het vasteland de samenwerking met anderen zoeken, omdat ze beseffen dat hun klanten daar veel beter van worden dan wanneer ze hun eigen stokpaardjes blijven berijden. Zo zijn er veel onderzoeksjournalisten, (para)medisch specialisten, bedrijven en ook wetenschappers die de handen ineenslaan om hun lezers/kijkers/luisteraars, patiënten, klanten en de samenleving multidisciplinair meer toegevoegde waarde te bieden.

Met samenwerking meer waarde creëren is het devies

Omdat ik me hier graag bij aansluit, verbind ik de inzichten uit de stakeholdertheorie, reputatie-/corporate communicatiewetenschap, de gedrags- en neuro-economie en de psychologie op dusdanige wijze dat er handelingsperspectief ontstaat. Deze multidisciplinaire aanpak levert naast verrassende inzichten ook veel do’s en dont’s op die je op je werk meteen kunt inzetten voor een betere relatie met al degenen waar je van afhankelijk bent.

Dit is een Waarom-, Wie-, Wat- en bovenal Hoe-boek dat je helpt om met maximale empathie wederzijds-lonende relaties met al je stakeholders op te bouwen en hun steun (alignment) te verwerven.

In de eerste vier hoofdstukken beantwoord ik aan de hand van de meest recente onderzoeksbevindingen uit de genoemde disciplines en praktijkvoorbeelden allereerst de Waarom-vraag. Hier komt onder meer het verschil tussen emotionele en cognitieve empathie aan bod en laat ik zien dat empathiegebrek onwaarschijnlijk veel reputationele en financiële schade veroorzaakt.

Waarom is corporate empathie zo belangrijk?

Maar ook dat corporate empathie de reputatie aantoonbaar verbetert, een belangrijke driver is voor de tevredenheid van klanten en medewerkers, de verkoopprestaties bevordert, het leiderschap effectiever maakt en ook meer groei en winst oplevert. Hier vind je kortom de onderbouwing van mijn stelling dat deze soft skill keiharde gevolgen heeft en zich niet alleen vertaalt in meer maatschappelijk draagvlak en tevredenheid van alle stakeholders, maar ook in een betere bottom-line.

Veel Waarom-boeken hebben een onbevredigende afdronk, omdat de auteur meestal door zijn bevlogenheid verzuimt uit te leggen hoe we al zijn inspirerende inzichten van dag tot dag op ons werk kunnen praktiseren. Daarom ga ik graag een stapje verder en probeer ik ook de Wie-vraag (wie zijn stakeholders en wie zijn het niet?) te beantwoorden.

Wie zijn stakeholder en wie zijn het niet?

In het vijfde hoofdstuk scheid ik het kaf van het koren, zodat duidelijk wordt welke individuen en groepen een belang (stake) in jouw organisatie hebben en aan welke geïnteresseerde buitenstaanders je je beperkte tijd, middelen en empathie maar beter niet kunt besteden.

Het zesde tot en met het negende hoofdstuk beantwoorden de Wat-vraag en laten je op een andere manier naar jezelf en jouw organisatie kijken. Hierin beschrijf ik dat er naast het dominante organisatieperspectief (het vloeibare verhaal over je organisatie dat in de loop der tijd vaak tot de absolute waarheid stolt) tenminste nog vijf andere ‘waarheden’ over jouw organisatie bestaan.

Wat zijn de needs, wants en dubbele agenda’s?

Maar vooral ook wat primaire en secundaire stakeholders over het algemeen van organisaties verwachten en welke dubbele agenda’s ze er zoal op nahouden. Hierdoor ga je beter begrijpen wat voor vlees je in de kuip hebt en waarom je stakeholders vinden wat ze vinden, zeggen wat ze zeggen en vooral doen wat ze doen. Dan kun je je gemakkelijker in hun schoenen verplaatsen en zonder je identiteit te verliezen aan hun verwachtingen tegemoetkomen.

De vijf afsluitende hoofdstukken beantwoorden de Hoe-vraag.

5-Stappenplan: Encadreren, involveren, onderzoeken, verbinden en realiseren

Hierin beschrijf ik in evenzoveel stappen hoe je jouw organisatie voor kunt gaan in deze nieuwe weg naar reputatie- en marktleiderschap door gestructureerd aan het alignment bij al je stakeholders te gaan werken, zodat ze je gaan steunen bij de realisering van je operationele en strategische doelstellingen. Deze marsroute bestaat eruit dat je achtereenvolgens al je belangrijke stakeholders in kaart brengt (ENCADREER), je doelstellingen in stakeholdertermen vertaalt (INVOLVEER), de wensen, behoeften en verwachtingen van de stakeholders gestructureerd en in lijn met je doelstellingen gaat monitoren (ONDERZOEK), een échte verbinding met hen aangaat (VERBIND) en hen uiteindelijk ook proactief bij de realisering van je doelstellingen inzet (REALISEER).

1. Weg uit de vertrouwenscrisis

Oud-minister van Verkeer en Waterstaat en gewezen president-directeur van KLM Camiel Eurlings maakte waarschijnlijk nooit eerder zo’n slechte jaarwisseling mee als in 2017. Met de champagneflessen al in de ijskast, besluit hij tweeënhalf jaar na dato alle roddels en achterklap over de mishandeling van zijn verloofde Tessa Rolink voor eens en altijd uit de wereld te helpen. Nu hij zijn baan bij KLM kwijt is en ook geen bestuursfunctie meer bij American Express vervult, is hem er alles aan gelegen om in elk geval zijn zetel in IOC en de bijbehorende bestuursfunctie binnen de sportkoepel NOC*NSF te behouden.

Eurlings mocht niet langer zwijgen

Het IOC-bestuur steunt hem weliswaar en de ethische commissie zag geen aanleiding voor schorsing, maar volgens zijn medebestuurders kan hij na alle beschuldigingen niet langer zwijgen. Zo gezegd, zo gedaan.

Eurlings neemt internationeel strafrechtdeskundige Gert-Jan Knoops en voormalig communicatiebaas van Aegon Jan Driessen in de arm en gaat in de NRC van 29 december met de billen bloot. Althans, hij laat het randje van zijn boksersshort zien. Onder de raadselachtige kop ‘Ik moet va-banque in de spiegel kijken’ biedt hij Rolink, het IOC, NOC*NSF, alle olympische sporters en zelfs het gehele Nederlands publiek zijn excuses aan. Deze publieke biecht is op zichzelf niet opzienbarend, want het is het ultimum remedium van elke topbestuurder die het onuitlegbare niet meer kan uitleggen.

Eurlings ging niet met de billen bloot, maar toonde slechts het randje van zijn boxershort

We zagen de afgelopen jaren talloze ceo’s, ministers en zelfs onze minister-president Mark Rutte diep door het stof gaan. Maar the devil is in the detail. Wat dit tot een historische gebeurtenis maakt, is dat de Valkenburger zich tijdens het vraaggesprek opmerkelijk genuanceerd uitdrukt. In plaats van te erkennen dat hij zijn vriendin een gebroken elleboog en blauw oog heeft geslagen, verontschuldigt hij zich slechts voor zijn ‘aandeel in dit handgemeen’. En in plaats van toe te geven dat hij hiervoor een taakstraf van 40 uur heeft gekregen, zegt hij dat hij geen strafblad heeft, maar slechts met de officier van Justitie heeft afgesproken om enkele dagen maatschappelijk werk te verrichten.

Met zijn juristische formulering doet Eurlings denken aan Bill Clinton die op 26 januari 1998 tijdens een persconferentie in het Witte Huis de historische onwaarheid sprak: ‘I did not have sexual relations with that woman, Miss Lewinsky.’ Dit pakte niet erg fortuinlijk uit, want hierdoor werd Clinton na Andrew Johnson (1808-1875) de tweede president in de Amerikaanse geschiedenis die van het Lagerhuis een afzettingsprocedure (impeachment) aan zijn broek kreeg. Ook Eurlings treft de boemerang der halfhartigheid vol in het gezicht. Daags na publicatie van zijn interview slaan op de social media alle stoppen door.

Eurlings deed een Clintontje

En terwijl de eerste rotjes worden aangestoken, is Eurlings de meest gehate man van heel Nederland. Het Twittertribunaal eist zijn hoofd op een zilveren schaal. Ook de NRC krijgt het vanwege de kritiekloze wijze waarmee de nuanceringskrant zich voor zijn karretje liet spannen zwaar te verduren. Diverse coryfeeën, zoals voormalig IOC-bestuurslid Els van Breda Vriesman en olympiërs Ellen de Lange en Jochem Uytdehaage, dringen publiekelijk aan op zijn vertrek. Eurlings begrijpt dat zijn positie onhoudbaar is en maakt binnen een week, om precies te zijn op 5 januari 2018, zijn aftreden bekend.

De weken erna stijgt uit de krochten van de social media vooral de onwelriekende geur van leedvermaak op, zoals altijd wanneer een Icarus van grote hoogte naar beneden stort en in het ijskoude water van de Noordzee plonst.

Communicatie-experts vragen zich af: hoe heeft dit in hemelsnaam kunnen gebeuren?

Meer serieuze opinieleiders proberen een antwoord te formuleren op de 64.000 dollar-vraag: hoe heeft dit in hemelsnaam kunnen gebeuren? Communicatieonline plaatst diverse artikelen van communicatie-experts die Eurlings uitleggen hoe hij dit varkentje had moeten wassen. Sommigen wassen ook Driessen’s oren, maar voormalig hoofd Mediarelaties en Public Affairs van KPMG Jan-Willem Wits neemt het juist voor hem op. Hij concludeert dat Eurlings hoogstwaarschijnlijk niet eens naar Driessen heeft geluisterd en zijn vrije val zonder parachute dus vooral aan zichzelf te wijten heeft. Waarschijnlijk een terechte conclusie, want communicatieadviezen worden vaker genegeerd dan opgevolgd. Het is ook moeilijk voorstelbaar dat een ervaren communicatiespecialist Eurlings bij zijn volle verstand deze halfbakken strategie zou hebben geadviseerd. En zeker de doorgewinterde boardroomfluisteraar Jan Driessen en diens voorganger Jack – je moet nooit in een vlek wrijven – de Vries niet.

Alles wijst erop dat Eurlings wél heel goed naar professor Knoops heeft geluisterd, want je hoeft geen helderziende te zijn om in zijn genuanceerde formulering, waarmee hij de schuld weliswaar ten dele erkent maar ook listig op de tegenpartij afwentelt, het priegelige handschrift van de jurist te herkennen. Andere juristen hadden hem waarschijnlijk dezelfde haarkloverij, waarmee je alleen op planeet Justitia de handen op elkaar krijgt, geadviseerd. In een memorabel interview in de NRC van 19 december 2015 geeft Peter Wakkie, volgens velen de beste corporate lawyer van Nederland, 5 tips voor het mitigeren van een reputatieschandaal. Tip 1 luidt: Houd je mond (en luister vooral niet naar je communicatie-adviseurs, want die pleiten toch voor transparantie en daar komt altijd gelazer van). Tip 3 is in deze context minstens zo interessant: Beken geen schuld (dat levert alleen maar munitie voor schadeclaims op en is dus levensgevaarlijk).

Maar dat dit ‘plastic boetekleed’ in brand vloog en de reputatie die Eurlings er juist mee wilde redden in as legde, bewijst Wakkie’s ongelijk. Als je reputatie in het geding is, kun je dus maar beter níet naar je advocaat luisteren. Had Eurlings daarentegen de adviezen van Driessen ter harte genomen, dan was het vast en zeker veel minder onfortuinlijk met hem afgelopen.

Bij crisiscommunicatie zijn advocaten de slechtste raadgevers

Deze auteur van Alles moet Deugen (2013) stelt dat het in onze tijd niet meer mogelijk is om recht te praten wat krom is, want ‘Elk vlekje, elke tegenstrijdigheid, elke fout wordt vrijwel direct pijnlijk zichtbaar. Niets valt meer lang te verhullen of veel mooier te maken dan het is’. Maar desalniettemin probeerde Eurlings het tóch. Juridisch klopt zijn verklaring waarschijnlijk wel, maar omdat zijn mediaoptreden door een flagrant gebrek aan inlevingsvermogen totaal niet deugde, tekende hij hiermee zijn doodvonnis.

Eurlingsgate is exemplarisch voor de instrumentele wijze waarop veel grote bedrijven en hun bestuurders, vaak op instigatie van hun legal counsel of advocaat, met hun stakeholders omgaan. Doordat men zich op de juridische correctheid fixeert, schiet de vraag of het ook deugd er nog veel te vaak bij in.

Als het juridisch juist is, hoeft het nog niet te deugen

En de vuurspuwende publicitaire draak die het gesneefde IOC-lid hiermee wekte, bewijst eens temeer dat bekritiseerde bedrijven en bestuurders hier tegenwoordig niet meer mee wegkomen. Dezelfde Jan Driessen schrijft in zijn boek de profetische woorden die Eurlings – en veel collega’s met hem – klaarblijkelijk nog niet ter harte heeft genomen:

‘Eerlijk zakendoen, in het belang van alle stakeholders, is in deze tijd de enige manier om aan de toorn van kritiek te ontkomen en een duurzame rol in de maatschappij te vervullen. Medewerkers moeten deugen, producten moeten van aantoonbare toegevoegde waarde zijn en de communicatie moet eerlijk, verantwoord en begrijpelijk zijn. (…) De hartslag moet omhoog. Intuïtie wordt belangrijker dan exacte planning. Het gevoel belangrijker dan het verstand. De tot nu toe veilig gesloten ramen en deuren staan daarbij wagenwijd open. Bedrijven en hun leiders moeten opnieuw leren praten. Minder formalistisch, begrijpelijker, sneller en relevanter een blijvende dialoog aangaan met medewerker, klant en maatschappij. En dat valt nog niet mee.’

Vrijwel elke grote organisatie en haar bestuurders worstelen met een sterk veranderende en ook steeds assertiever wordende buitenwereld.

Elke grote organisatie kampt met een steeds assertiever wordende buitenwereld

En omdat ze de nieuwe problemen die dit met zich meebrengt met oude middelen proberen op te lossen, is het met die interactie zorgelijk gesteld, al vindt hier de afgelopen jaren wel een verschuiving plaats die door de financiële crisis in een stroomversnelling terechtkwam.

1.1 De gapende vertrouwenskloof

Er wordt tegenwoordig veel gesproken over de groeiende kloof tussen de bevolking en de elite, maar een kloof die niet zoveel aandacht krijgt, maar wel steeds meer op de Grand Canyon gaat lijken, is het vertrouwensgat tussen de samenleving en het bedrijfsleven.

Volgens het CBS heeft een ruime meerderheid van de bevolking het vertrouwen in grote bedrijven opgezegd. Het percentage Nederlanders dat hen wel zegt te vertrouwen daalde tussen 2012-2013 van 45% naar 40%.

De burger zegde het vertrouwen in grote bedrijven op

Onlangs signaleerde ook het SCP een dalende vertrouwenstrend. Volgens hun onderzoeken daalde het vertrouwen van 62% (eind 2015) en 59% (begin 2016) naar 56% (medio 2016). Het SCP concludeert dan ook:

‘De daling van het vertrouwen in grote ondernemingen is opvallend – al is uit de enquête niet direct af te leiden wat de reden is.’

Volgens pr-bureau Edelman, dat jaarlijks in 28 landen het institutioneel vertrouwen van de bevolking in kaart brengt, mogen we tegenwoordig zelfs spreken van een ‘mondiale vertrouwensimplosie’. Het kost ons steeds meer moeite om niet alleen het bedrijfsleven (52%), maar ook andere instituties zoals de media (43%), de overheid (41%) en zelfs ngo’s (53%) te vertrouwen. Omdat het bedrijfsleven op de kritische 50%-grens balanceert, dreigen grote bedrijven volgens Edelman wereldwijd hun license to operate te verliezen.

In Nederland (60%) kijkt men relatief positief naar bedrijven. Maar dat betekent nog niet dat deze mondiale trend aan ons voorbijgaat, het lijkt eerder een kortstondige opleving na een dip in 2014 in een langjarige dalende trend. Bovendien camoufleert dit cumulatieve vertrouwenscijfer het vertrouwensgat tussen de haves en de have-nots. De hoogopgeleide en goedverdienende elite (informed public), die de meeste vruchten van de aantrekkende economie en globalisering plukt, heeft relatief veel vertrouwen (62%). Maar bij de minder fortuinlijke meerderheid van de bevolking (mass population) ligt het vertrouwen een stuk lager (52%).

Alles overziend is de conclusie gerechtvaardigd dat ook het Nederlandse bedrijfsleven zijn license to operate dreigt te verliezen. Temeer omdat de burgers ook uitzonderlijk weinig vertrouwen hebben in hun bestuurders. Volgens Edelman noemt slechts 27% ceo’s een betrouwbare spreekbuis van hun organisatie. Dat is niet alleen absoluut maar ook relatief zeer laag, want het wereldgemiddelde ligt op 37% (in Spanje is het bijvoorbeeld 40%).

Als je nog niet volledig overtuigd bent, hoef je alleen de krant er maar op na te slaan. Dan lees je dat banken en verzekeraars al jaren onder vuur liggen, omdat ze bonusbeluste kamikazepiloten of onverbeterlijke woekeraars zouden zijn.

De vertrouwenscrisis treft elke sector

Dat de vermaledijde ‘pensioenelite’ de wind van voren krijgt omdat ze onzorgvuldig met onze pensioenmiljarden zouden omspringen en daardoor ouderen of juist jongeren benadelen. Dat zorgverzekeraars als zakkenvullers, die door steeds minder behandelingen te vergoeden miljoenenwinsten maken, aan de schandpaal worden genageld. Dat farmaceuten misdadige marketingpraktijken en zelfverrijking wordt verweten. Dat de oil majors het gapende gat in de ozonlaag en het uitblijven van de energietransitie wordt aangewreven. Dat vrijwel de gehele automobielindustrie vanwege hun sjoemelsoftware in het beklaagdenbankje zit. Dat fmcg-bedrijven en fastfoodketens zich in toenemende mate over hun bijdrage aan de mondiale obesitas-epidemie moeten verantwoorden. Dat de grote accountancy en consultancy-firma’s ontmaskerd als de kwade geniën achter de boekhoudschandalen en belastingontwijking al hun gezag kwijtraakten. En dat bouw- en installatiebedrijven door alle omkoopschandalen als maffiose organisaties worden neergezet. Dat zelfs onze polderbedrijven in rap tempo hun maatschappelijk draagvlak verliezen, is dus geen gewaagde veronderstelling, maar een feit waar dagbladen, nieuwsrubrieken en newsfeeds dagelijks nieuwe bewijzen voor leveren.

De steen des aanstoots is hun integriteit en de wijze waarop grote organisaties hun kernstakeholders behandelen, blijkt ook uit de Trust Barometer. De bevraagde respondenten uit alle 28 landen vinden het vooral belangrijk dat grote bedrijven hun medewerkers fatsoenlijk behandelen (62% noemt dit belangrijk), goed naar hun klanten luisteren (58%), niet hun winst maar hun klanten centraal stellen (55%) en heldere ethische principes naleven (56%). Maar vooral bij het naleven van hun business principles (40% geeft hen daarvoor een voldoende) schieten ze tekort.

De integriteit van het bedrijfsleven is in het geding

Ze luisteren ook onvoldoende naar hun klanten (41%), laten het klantbelang onvoldoende boven de winst prevaleren (38%) en behandelen hun medewerkers niet altijd zoals het hoort (43%).

Dat we ceo’s voor geen cent vertrouwen, heeft een vergelijkbare oorzaak. De Nederlandse respondenten van de Trust Barometer vinden het vooral heel belangrijk dat de topbestuurders van grote bedrijven hun medewerkers goed behandelen (47% van het brede publiek noemt dit heel belangrijk), transparant en open zijn (46%), verantwoordelijk handelen bij issues en crises (45%), en regelmatig eerlijk communiceren over de toestand van hun onderneming (43%). Maar vooral bij hun openheid en transparantie (slechts 14% is hierover tevreden), werkgeverschap (15%) en communicatie over hun organisatie (14%) voldoen ze bij lange na niet aan de gestelde verwachtingen.

Leiders schieten tekort in eerlijkheid, openheid en werkgeverschap

Ze zijn volgens het Nederlands publiek te veel bezig met kortetermijn financiële prestaties (69% vindt dit) en met hun lobby (56%). Om meer vertrouwen te krijgen, zouden ze zich meer op de positieve langetermijneffecten (60%) en banencreatie (56%) moeten focussen en actiever moeten deelnemen aan de discussie over maatschappelijke problemen die hun bedrijf en/of sector raken, zoals de groeiende inkomensongelijkheid.

Deze uitkomsten pleiten onmiskenbaar voor een ethische heroriëntatie. Betere governance, strakkere business principles, meer oog voor de belangen van de aandeelloze stakeholders, opener en eerlijker communicatie met de buitenwereld en meer maatschappelijke verantwoordelijkheid. Kortom: alles moet deugen.

Dat grote organisaties klaarblijkelijk zo slecht aan de maatschappelijke verwachtingen voldoen, zou een reden moeten zijn om eens goed naar de samenleving te gaan luisteren zodat de groeiende vertrouwenskloof gedicht kan worden. Maar in plaats van te ‘ontvangen’, gaat het bedrijfsleven nog meer ‘zenden’.

1.2 Reputatiemanagement achter de communicatieve beschermingswal

Grote organisaties blijken niet ongevoelig voor de aanzwellende kritiek vanuit de samenleving. Vanaf het eerste decennium van dit derde millennium breiden ze hun communicatieafdelingen fors uit en werpen ze hoge beschermingswallen op om zich tegen de grotebozebuitenwereld te beschermen. Binnen de communicatiefunctie vindt een ongekende specialisatie plaats.

Communicatie vergroot het vertrouwen niet

Niet alleen voor klanten, medewerkers, investor relations en journalisten, maar ook voor tal van andere stakeholdergroepen worden gespecialiseerde communicatieprofessionals aangesteld. Er worden ook webcare-teams opgericht om de ongezouten onderbuikkritiek van de social media vakkundig te pareren. Door de toenemende dreigingen vanuit de buitenwereld maakt het communicatievak een explosieve groei door. Volgens een schatting van de Universiteit van Amsterdam telt Nederland in 2004 55.000 communicatieprofessionals en in 2010 maar liefst 150.000. En als deze groei zich in hetzelfde tempo doorzet, zijn dit er inmiddels ruim 300.000.

En om het vertrouwen te herstellen gaan ze na het uitbreken van de financiële crisis in 2008 collectief aan hun reputatie werken. Als iets het huidige transparantietijdperk kenmerkt, is het de reputatiehype die elke grote organisatie al jaren in zijn greep houdt.

Wie heeft de langste… reputatie?

Reputatiepeilingen, zoals RepTrak Pulse van het Reputation Institute dat in ons land in 2007 de eerste meting uitvoert, gaan als fidget-spinners over de toonbank. De competitieve bestuurders zijn verliefd op deze lijstjes, want ze tonen klip en klaar hoe hun organisatie ten opzichte van elke benchmark waar ook ter wereld scoort. De vraag wie de langste heeft, werd nooit eerder zo gemakkelijk beantwoord. Wat deze lijstjes ook aantrekkelijk maakt, is dat ze schitteren in eenvoud. Wat is er overzichtelijker dan één enkel cijfer van 0-100 waarmee je gehele reputatie bij alle zeventien miljoen Nederlanders wordt uitgedrukt?

Nu komt het weer helemaal goed tussen de bedrijven en de samenleving, zou je denken. Maar dat valt tegen. De tegenbeweging die na het uitbreken van de financiële crisis onder de leiding van opinieleiders zoals bestsellerauteur Joris Luyendijk en de activistische hoogleraren Ewald Engelen en Marcel Pheijffer, de moraliteit van multinationals aan de kaak stelt, vindt het maar verdacht dat de grote bedrijven die ze op de korrel hebben aan hun reputatie gaan werken. Reputatiemanagement betekent voor hen je fouten camoufleren, in plaats van ze bij de wortel aan te pakken.

Reputatiemanagement is slecht voor je reputatie

Als Rabobank eind 2013 Pim Mol als reputatiemanager aanstelt om de Libor-schade te herstellen, steekt er op de social media een storm van protest op. In plaats van de bedrijfscultuur op de schop te nemen, gaat de coöperatieve bank zijn imago oppoetsen, concludeert het Twittertribunaal. Adrian Wooldridge (alias Schumpeter) formuleert deze kritiek op de reputatiehype in zijn virale column in The Economist van 21 april 2012 treffend:

‘The biggest problem with the reputation industry, however, is its central conceit: that the way to deal with potential threats to your reputation is to work harder at managing your reputation. The opposite is more likely: the best strategy may be to think less about managing your reputation and concentrate more on producing the best products and services you can.’

Dit reputatiemanagement is ook niet erg effectief, want de reputatiepeilingen blijken nogal immuun voor beïnvloeding. Bij de eerste meting stond Philips op de 2e plek van de RepTrak- reputatieladder en de NS op de 29e plek (van 30). Tien jaar later staan de Eindhovenaren nog steeds bovenaan en is het spoorbedrijf nog steeds de hekkensluiter. Zelfs KPN dat al jaren vol op RepTrak inzet omdat de Kerstbonus van hun RvB ervan afhangt, slaagt er maar niet in om zich te ontworstelen aan de bandbreedte van 61-70 Pulse-punten (Middelmatig). Das Gesundes Volksempfinden dat door de reputatiepeilingen wordt gemeten, laat zich zelfs door Jack de Vries hooguit kortstondig een beetje beïnvloeden. Niet vreemd dus dat communicatie- en reputatiemanagers, die meestal door RepTrak-goeroe Cees van Riel himself zijn opgeleid, met de handen in het haar zitten. Als je hen vraagt hoe je een perfecte reputatie bouwt, roepen ze in koor:

‘Reputatie kun je niet managen, maar alleen verdienen.’

Maar als je vervolgens vraagt hoe en bij wie je een goede naam kunt verdienen, blijft het meestal heel lang stil. Al zullen degenen die hier hun brood mee verdienen het nooit volmondig beamen, we mogen gerust stellen dat reputatie een black box is. Je probeert eens wat hier, je probeert eens wat daar. En dan maar zien wat ervan terechtkomt.

1.3 Back to basics

Omdat het klassieke reputatiemanagement het maatschappelijke wantrouwen niet wegneemt, maar eerder versterkt en evenmin veel verbeteringsperspectief biedt, pleiten steeds meer wetenschappers en ceo-fluisteraars de afgelopen jaren voor een andere aanpak. Zelfs de auctor intellectualis van de reputatiehype professor Cees van Riel vindt dat het anders moet.

Het roer gaat om: eigen stakeholders eerst!

In The Alignment Factor (2012) stelt hij dat reputatie nooit het einddoel mag zijn, maar dat organisaties beter kunnen streven naar wederzijds-lonende relaties met hun stakeholders, zodat zij de strategische organisatiekoers gaan steunen (alignment). En om de daad bij het woord te voegen, meet zijn Reputation Institute de reputatie niet meer alleen bij anonieme webpanelleden, maar ook bij klanten, medewerkers en tal van andere échte stakeholders.

Een wijs besluit, want de grootste reputatierisico’s blijken bij de eigen stakeholders te liggen. Reputaties worden volgens mijn analyses altijd geschaad wanneer de organisatie de belangen van bepaalde stakeholders over het hoofd ziet of met voeten treedt. Als multinationals, zoals Nike of Apple, gebruikmaken van kinderarbeid of hun werknemers mensonterend behandelen, raken zij onherroepelijk in bad standing.

Als ze zoals Aegon, Goldman Sachs en DSB deden, hun klanten onbegrijpelijke, onnodig dure of ronduit waardeloze producten aansmeren, kun je het reputationele effect ook op je vingers natellen. En als een bedrijf zoals Shell in Zuid-Nigeria of BP in de Golf van Mexico de ecologische omgeving van lokale communities (dit zijn ook stakeholders) verpest, smelt de reputatie even snel als de ijskap op Antarctica.

Reputatieschade begint altijd bij stakeholderrelaties

Ook als bedrijven zoals Ahold en Enron hun aandeelhouders met schimmige boekhoudconstructies om te tuin leiden, is de reputationele fall-out desastreus. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Stakeholders blijken ook de belangrijkste reputatiedriver, vooral klanten en medewerkers. Toen dit bedrijf in 2004 onder het motto people don’t have to work for us to work with us in cocreatie met klanten tal van succesvolle productcategorieën ontwikkelde, werd LEGO niet alleen reputatiekampioen maar ook winstgevender dan ooit.

Een goede reputatie kun je alleen bij je kernstakeholders verdienen

En Ahold herstelde de reputatieschade en winstgevendheid al binnen drie jaar na het boekhoudschandaal, door de klanten van Albert Heijn duizenden blijvend in prijs verlaagde producten aan te bieden. ING herstelde zijn reputatie onder Jan Hommen ook razendsnel, door honderden luistersessie met klanten en medewerkers te organiseren en op basis daarvan Gouden Regels op te stellen waaraan al hun producten moeten voldoen. Een goede of slechte reputatie komt dus altijd voort uit de wijze waarop organisaties hun kernstakeholders behandelen. Inderdaad, reputatie kun je niet managen, maar wel verdienen… bij je stakeholders!

De overige stakeholdergroepen, zoals journalisten, toezichthouders, politiek, overheid, vakbonden, consumentenorganisaties, maatschappelijke organisaties en andere ngo’s zijn eerder reputatieversterkers.

Secundaire stakeholders zijn reputatieversnellers

Zij komen immers op voor de belangen van de kernstakeholders. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld haar klanten benadeelt, klauteren de consumentenorganisaties op de barricades. Als ze haar medewerkers afknijpt, halen de vakbonden hun petjes en spandoeken uit de mottenballen. En wanneer ze de ecologische omgeving van de lokale communities verpest, gooit Greenpeace alle trossen los.

Steeds meer grote organisaties beginnen in te zien dat ze, om in control te zijn over hun reputatierisico’s en effectief aan hun reputatie te kunnen bouwen, de verwachtingen van hun stakeholders gestructureerd moeten managen en consequent overtreffen. We zien kortom een ontwikkeling van reputatiemanagement 1.0 dat alles uit de kast haalt om bij Henk en Ingrid in een goed blaadje te komen naar reputatiemanagement 2.0 dat de focus verschuift naar waardetoevoeging voor en wederzijds-lonende relaties met de eigen stakeholders.

Multinationals nemen hierbij het voortouw. ING ging hier bijvoorbeeld een paar jaar geleden al mee aan de slag. En dat blijkt goed te werken, want de oranje leeuw is niet alleen reputationeel best of class, maar ook een van de meest winstgevende van alle Europese banken.

Multinationals experimenteren met holistisch stakeholdermanagement

We kunnen dus waarnemen dat multinationals aan het afkicken zijn van hun reputatieverslaving en terugkeren naar de basis waaraan ze hun bestaansrecht en succes ontlenen: in goede samenwerking met alle belanghebbenden zoveel mogelijk waarde creëren voor de kernstakeholders. We kunnen dit alleen maar toejuichen, want deze aanpak versterkt niet alleen hun reputatiebuffers en verschaft hen een concurrentievoorsprong, maar leidt ook tot herstel van het vertrouwen van de maatschappij in ons bedrijfsleven als geheel.

CSR verbetert alleen je reputatie als alle kernstakeholders tevreden zijn

In tegenstelling tot alle goedbedoelde CSR-initiatieven maakt dit organisaties ook écht maatschappelijk verantwoord en sustainable. CSR-initiatieven dragen pas bij aan de reputatie als de organisatie uitblinkt in datgene waartoe het op aarde is en alle kernstakeholders in elk geval niet ontevreden zijn. Ook voor maatschappelijke verantwoordelijkheid geldt: eigen stakeholders eerst!

1.4 Stakeholdermanagement 2.0

Diverse vooraanstaande wetenschappers en opinieleiders zijn er dan ook met mij van overtuigd dat de strijd om het overleven de komende jaren op het terrein van de stakeholderrelaties wordt beslecht.

De strijd om het overleven wordt de komende jaren op het terrein van de stakeholderrelaties beslecht

De enige manier om in deze nieuwe tijd in control te zijn over alle reputatierisico’s is door de verwachtingen van de kernstakeholders in te lossen en wanneer je ze ook overtreft, word je reputatiekampioen.

We zouden het natuurlijk bij deze conclusie kunnen laten, want hij is op zich al interessant genoeg en biedt veel aanknopingspunten voor het stroomlijnen voor het reputatie- en stakeholderbeleid. Maar na alle boeken die de afgelopen jaren het stakeholderevangelie prediken is dit oud nieuws.

Stakeholdermanagement heeft handjes en voetjes nodig

Wat het reputatie- en stakeholdermanagement nu nodig heeft is dat we het stakeholderbegrip ontdoen van de geitenwollensokkengeur die er omheen hangt, want stakeholders zijn veel te belangrijk om alleen aan de CSR-manager over te laten. Medewerkers, klanten, investeerders/aandeelhouders en leveranciers zijn ook stakeholders, kernstakeholders zelfs. Het inlossen van hun verwachtingen is de kernopdracht van elke organisatie, dus niets is belangrijker voor hun overleving en succes dan effectief stakeholderverwachtingsmanagement. En omdat iedereen in dit Twittertijdperk iedereen beïnvloedt, kunnen we de stakeholderverwachtingen niet langer effectief in afzonderlijke silo’s managen. Zoals we ook bij het drama Ahold, Libor en dieselgate zagen, beperkt een reputatieschandaal zich niet tot de betroffen stakeholders, maar breidt het zich als een olievlek uit over alle groepen. En als een multinational zijn aandeelloze stakeholders maltraiteert, betalen de aandeelhoudende stakeholders meestal de rekening. Daarom kunnen de stakeholderverwachtingen het beste geïntegreerd en gelet op het strategische belang ook op het hoogste niveau van de organisatie worden gemanaged. Deze boodschap is niet nieuw, maar kan niet vaak genoeg worden herhaald: stakeholders zijn tegenwoordig Chefsache.

Het tweede is dat we het naar het next level brengen door er handelingsperspectief aan toe te voegen. Stakeholdermanagement heeft dringend handjes en voetjes nodig. In de vele publicaties over dit onderwerp wordt bijvoorbeeld niet beschreven wat al die verschillende stakeholders nu precies van ons verlangen, hoe we al hun vaak strijdige verwachtingen het beste kunnen afwegen en inlossen en wat hierbij de belangrijkste do’s en dont’s zijn. Bovendien is de gehanteerde stakeholderdefinitie meestal nogal wollig. Communicatie-adviseur Stamsnijder noemt social media-gebruikers en zelfs kinderen belangrijke stakeholders.

Dat klinkt lekker maatschappelijk verantwoord, maar stuurt organisaties in feite het bos in. Het is immers volstrekt ondoenlijk en ook helemaal niet nodig om met elke Tom, Dick en Harry met een Facebook- of Twitteraccount een wederzijds-lonende relatie op te bouwen.

Kinderen zijn alleen stakeholders als ze je producten kopen of in elkaar zetten

Om hun beperkte tijd, energie en middelen effectief in te kunnen zetten, moeten organisaties om te beginnen vaststellen wie wél en vooral wie géén stakeholders zijn maar geïnteresseerde buitenstaanders. Ze moeten ook een overtuigend antwoord formuleren op de nog openstaande vraag: Was will der Stakeholder? En om aantoonbaar effectief aan hun stakeholderrelaties te kunnen werken, moeten ze tot slot ook weten hoe ze hun producten, diensten, communicatie en andere activiteiten het beste op al deze verwachtingen kunnen afstemmen.

Om in dit alles-is-anders transparantietijdperk onze weg te kunnen vinden, moeten we vooral de voorlaatste vraag kunnen beantwoorden. Hierbij lopen we tegen de grenzen van onze mogelijkheden aan. Dat we hem zo moeilijk kunnen beantwoorden, is zelfs de grootste menselijke zwakte, want er komen onwaarschijnlijk veel kapitale fouten, blunders, miskleunen en uitglijders uit voort.

1.5 De empathiehandicap

Nu we hebben vastgesteld dat het maatschappelijk wantrouwen alleen door wederzijds-lonende stakeholderrelaties kan worden weggenomen en dat dit ook de beste manier is om de reputatiebuffers te verhogen en beter aan de verwachtingen van het veeleisende publiek te voldoen, wordt het tijd dat we de moed verzamelen om eens goed in de spiegel te kijken. Het formuleren van de vraag Was will der Stakeholder? is kinderlijk eenvoudig. En ook om het belang ervan in te zien, heb je geen MBA nodig. Maar hem eenduidig beantwoorden is een schier onmogelijke opgave. De meesten van ons hebben het vermogen om de medemens goed aan te voelen en werkelijk te begrijpen alleen thuis in meer of mindere mate ontwikkeld en maken hier op het werk in elk geval veel te weinig gebruik van. En dat is in mijn ervaring en ook volgens mijn analyses precies de reden waarom het bij de interactie tussen grote organisaties en de buitenwereld voortdurend misloopt.

Mijn belangrijkste les van de afgelopen 25 jaar is dat bestuurders en managers van grote organisaties vaak geen flauw idee hebben welke emoties er bij hun stakeholders leven en wat hen frustreert, bezielt en bezighoudt. Met als gevolg dat ze met hun aanbod, beslissingen, gedragingen en/of communicatie de plank volledig misslaan.

Veel bobo’s kunnen niet langs de roze olifant van hun eigen opvattingen kijken

Ze lijden ook vaak aan een milde of ernstige vorm van wat psychologen mindblindness noemen en kunnen met moeite of helemaal niet langs de roze olifant van hun dominante organisatieperspectief kijken. Omdat dit cognitieve dissonantie oproept, kunnen zij het moeilijk verdragen als stakeholders er heel andere percepties en opinies op nahouden en halen ze alles uit de kast om deze andersdenkenden tot hun ‘waarheid’ te bekeren. En lukt dat onverhoopt niet, dan desavoueren ze hen als ‘naïef’, ‘dom’ of ‘kwaadwillend’ en valt de deur naar een constructieve samenwerking in het slot. De bestuurders en managers die zich niet openstellen voor de mogelijkheid dat andersdenkenden vanuit het perspectief van hun belangen, percepties en kennis meestal óók volkomen gelijk hebben, zondigen vroeg of laat tegen wat ik het menselijkheidsbeginsel noem.

Zoals ik in hoofdstuk zeven uiteenzet, verwacht elke stakeholder op de keper beschouwd slechts drie dingen van de organisatie waar hij een belang in heeft: gezien, gehoord en serieus genomen worden. Dit is de lakmoesproef waar hun engagement, loyaliteit, beeldvorming en ook gedrag jegens de organisatie vanaf hangt.

Om met andersdenkenden door één deur te kunnen, heb je veel empathie nodig

En juist bij deze ultieme test vallen veel vertegenwoordigers van grote organisaties door de mand, omdat ze hun stakeholders het tegenovergestelde gevoel geven. Om hier juist in te kunnen excelleren, heb je bovenal veel empathie nodig. Voor je een andersdenkende serieus kunt nemen, moet je hem immers eerst goed aanvoelen, scherp zien, aandachtig beluisteren en vooral goed begrijpen. Maar omdat empathie een schaars goed is kunnen veel bestuurders en managers van grote organisaties dit in theorie vaak wel, maar in de praktijk maar al te vaak niet opbrengen.

Managementgoeroe Stephen Covey merkte dertig jaar geleden al op dat we thuis en op het werk meestal aan het ‘zenden’ zijn en slechts ‘ontvangen’ om ons op onze reactie voor te bereiden.

We ‘ontvangen’ alleen om beter te kunnen ‘zenden’

En zoals ik in het derde hoofdstuk aantoon, gaan we zelfs wanneer we ons voornemen om outside-in te denken onze medemens niet beter begrijpen, maar projecteren we vanwege een hardnekkige self-referential bias onze eigen wensen en behoeften op hem. Door deze onvolkomenheid in de menselijke psyche brengen we thuis en op het werk wél veel ongevraagde offers, maar slagen we er desondanks vaak níet in degenen die belangrijk voor ons zijn te geven wat zij werkelijk van ons nodig hebben.

Omdat het geschetste empathiegebrek de mens eigen is, schieten grote organisaties hier waarschijnlijk al sinds de industriële revolutie in te kort. Maar de razendsnelle technologische en maatschappelijke ontwikkelingen van de afgelopen decennia hebben het empathiegat eerder verbreed dan verkleind.

Door de globalisering, schaalvergroting, digitalisering en automatisering is de menselijke maat zoekgeraakt

Ook ik zag de wereld en het stakeholderveld na het uitbreken van de financiële crisis in 2008 ingrijpend veranderen. Onder invloed van schaalvergroting, globalisering, automatisering en digitalisering werd de kloof tussen organisaties en hun stakeholders dusdanig groot dat de menselijke maat zoekraakte, zodat veel bestuurders en managers helemaal niet meer aanvoelen of begrijpen wat er bij hun stakeholders leeft. Achteraf moeten gesneefde bestuurders, evenals Camiel Eurlings, bekennen dat ze de sentimenten in de samenleving (lees: van hun stakeholders) totaal verkeerd hebben ingeschat.

Ondertussen klinkt de roep om empathie steeds luider en worden grote organisaties ook in toenemende mate op hun empathisch vermogen afgerekend. Vooral de grenzeloze Millennials vinden het immers volkomen vanzelfsprekend dat ze met maximale empathie worden bejegend. Ironisch genoeg blijken zij zélf volgens diverse studies beduidend minder empathisch dan hun (groot-)ouders.

Millennials eisen de empathie die ze zelf niet kunnen geven

Terwijl de vraag groeit, neemt het aanbod dus af en verwachten de nieuwkomers op de arbeids- en consumentenmarkt iets wat ze zelf maar moeilijk kunnen geven. En met alle moderne communicatiemiddelen binnen handbereik dwingen deze rupsjes-nooit-genoeg dit ook steeds vaker luidkeels af.

En omdat elke business peoples business is, leidt dit empathiedeficit tot een constante wrijving en een slechte fit tussen organisaties en hun omgeving. En dit empathietekort wreekt zich in alle schakels van de waardeketen.

Het empathiegebrek wreekt zich in alle schakels van de waardeketen

Van HR (talent verkeerd inzetten en wegjagen door hen de verkeerde incentives of onvoldoende uitdagingen te bieden), R&D (producten en diensten ontwikkelen waar niemand op zit te wachten) tot M&A (Incompatibilité des Humeurs). En van logistiek (de customer journey nodeloos hoogdrempelig maken), marketing (campagnes die totaal niet aanslaan) tot en met de corporate communicatie (inside-out communicatie die in plaats van vertrouwen te wekken de argwaan in woede verandert).

Juist vanwege dit tekort floppen veel nieuwe producten en diensten jammerlijk, belandt van elke marketingeuro 50 cent in het afvoerputje en slaan brandingcampagnes de plank vaker mis dan raak. Dit verklaart ook waarom bestuurders de sentimenten in de samenleving vaak zo beroerd inschatten en met hun gedrag en/of communicatie belangrijke stakeholders op flagrante wijze schofferen.

Ook producten en campagnes floppen door empathiegebrek

Ook het feit dat de loyaliteit van medewerkers, de merkentrouw van klanten en het vertrouwen van de samenleving in grote ondernemingen bedroevend laag is, komt in elk geval ten dele uit dit empathiegebrek voort. Dit menselijk onvermogen is er de hoofdoorzaak van dat zoveel klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/aandeelhouders en andere belanghebbenden die hun tijd, geld en/of energie in bedrijven steken zich door hen gezien, gehoord noch serieus genomen voelen. Met alle reputatieschade, marktaandeelverlies en faillissementen van dien.

Dit maakt empathiegebrek de grootste gemene deler bij alles wat er bij de interactie tussen organisaties en hun omgeving misgaat. De slechte fit tussen organisaties en hun omgeving wordt kortom dus vooral hierdoor veroorzaakt.

Empathiegebrek is onze grootste handicap

Dat talloze grote organisaties een minder goede reputatie hebben en ook veel minder succesvol zijn dan ze zouden moeten zijn, komt doordat ze er maar niet in slagen een antwoord te vinden op de vraag Was will der Stakeholder? zodat ze hier met hun gedrag en communicatie ook niet adequaat op in kunnen spelen.

Volgens filosofen kunnen we onze medemens per definitie niet doorgronden en waarschijnlijk hebben ze daar in de kern ook volkomen gelijk in. De meeste mensen doorgronden zichzelf nog niet eens, laat staan dat ze hun medemensen werkelijk kunnen begrijpen. Desalniettemin is het zeer goed mogelijk te leren aan te voelen wat onze stakeholders van ons vinden en te begrijpen wat ze van ons verwachten en nodig hebben. Dit brengt zelfs onwaarschijnlijk veel voordelen met zich mee. Maar gelet op de hardnekkigheid van ons empathiedeficit, moet je daarvoor wel uit je comfort-zone stappen en over je schaduw springen.

1.6 Een nieuwe weg naar reputatie- en marktleiderschap

Het is geen fijne conclusie dat veel grote organisaties niet voldoen aan de verwachtingen van deze nieuwe tijd omdat hun bestuurders en managers empathy-challanged zijn. Maar ik vermoed dat de meeste lezers het hier niet mee oneens zullen zijn. Als ik mijn opdrachtgevers erop wijs dat ze hoognodig aan hun omgevingssensitiviteit moeten werken, knikken ze meestal enthousiast of deemoedig.

Ook dit nadeel heeft zijn voordeel

Maar vaak denken ze daarbij aan hun (mede-)directeuren, ceo of bepaalde collega’s van Marketing bijvoorbeeld, maar níet aan zichzelf. Empathiegebrek is als huftergedrag in het verkeer: we zijn er als de kippen bij om anderen erom te veroordelen, maar zien gemakshalve over het hoofd dat we zelf ook niet bepaald God’s gift to Empathy zijn. Zoals ik in hoofdstuk 3 aantoon, is empathiegebrek waarschijnlijk de grootste van alle menselijke zwaktes waar ook degenen die zichzelf empathisch noemen dagelijks in tekortschieten. Ook zij beantwoorden de vraag Was will der Stakeholder? doorgaans alleen vanuit het eigen perspectief en zien door hun self-referential bias niet wat anderen werkelijk van hen verwachten en nodig hebben. Maar dat gezegd hebbende, heeft deze onweerswolk ook een zilveren rand. Om de woorden van wijlen Johan Cruyff te gebruiken: dit nadeel heeft ook een voordeel. Empathiegebrek brengt naast bedreigingen ook ongekende kansen met zich mee. Het feit dat het een schaars goed is waar steeds meer vraag naar komt, biedt organisaties ook de mogelijkheid om door hierin te excelleren reputatie- of zelfs marktleider te worden.

Wellicht zie je corporate empathie zoals zovelen nog steeds als een leuke bijkomstigheid die eerder nice to have dan need to have is. Maar zoals in in hoofdstuk 4 aantoon, is het niet alleen een dissatisfier, maar ook de satisfier en de ultieme reputatiedriver die grote organisaties en de bestuurders en managers die er deel van uitmaken aantoonbaar succesvoller maakt. Effectief inspelen op deze kernbehoefte van de stakeholders, maakt organisaties agyle en resilient, want het draagt bij aan een betere fit met hun omgeving.

Niet uit idealisme, maar uit welbegrepen eigenbelang

Hiermee verwerf je ook meer stakeholdersteun (alignment), waardoor de stakeholders enthousiast en proactief aan de realisering van de strategische doelstellingen gaan bijdragen. Bovendien maakt het ook je klanten en medewerkers aantoonbaar tevredener en verhoogt het hun engagement en organisatietrots. Niet in de laatste plaats vertaalt deze zachte kwaliteit zich ook in harde resultaten. Volgens de analyses van Belinda Parmar, de geestelijk moeder van de Global Empathy Index, groeien de top-10 bedrijven uit hun ranglijst van 2016 ruim twee keer zo hard en maken ze 50% meer winst als de 10 hekkensluiters.

De verhoging van de omgevingssensitiviteit is dan ook een van de grootste uitdagingen waar deze 21e Eeuw elke organisatie en haar bestuurders en managers voor plaatst.

Het dichten van het empathiegat is een van de grootste uitdagingen van de 21e Eeuw

Het dichten van de empathiekloof vergt een revolutionaire transformatie die even noodzakelijk is als onafwendbaar. Oude marktleiders die te groot en/of te conservatief zijn om deze slag te maken, zullen als dinosauriërs uitsterven. En de meer agyle organisaties of startups die over langere voelsprieten beschikken, zodat ze continu voeling houden bij de veranderende wensen en behoeften en die ook razendsnel vertalen in state-of-the-art producten en diensten, zijn de winnaars van vandaag en morgen.

Dit is een veelbelovende nieuwe weg voor bedrijven en (semi-)publieke organisaties om uit de vertrouwenscrisis te geraken en op maatschappelijk verantwoorde wijze blijvend succesvol te worden. En omdat jouw succes als individuele professional in het verlengde van het organisatiesucces ligt, kun jij hiermee ook tot de winnaars gaan behoren.

Stel je eens voor dat je deze Steen der Wijzen bezat die alles in goud verandert. Dat je als een telepatische gedachtenlezer op elk gewenst moment door de ‘bril’ van je klanten, medewerkers/collega’s, investeerders/ aandeelhouders en andere stakeholders naar de wereld kunt kijken, zodat je ziet hoe zij in de wedstrijd staan en wat hun blinde vlekken, preoccupaties en doelen zijn.

Als je je werkelijk in de positie van je stakeholders kunt verplaatsen, verandert alles wat je aanraakt in goud

Dat je elke minuut van de dag real-time en exact aanvoelt waar zij blij, chagrijnig, teleurgesteld of woedend van worden. Dan werd elk product dat je lanceert een kaskraker en elke dienst best of class, sorteerde elke campagne het juiste effect, werd elke fusie, overname of reorganisatie een eclatant succes, schoot elke lobby in de roos en leverde elk mediaoptreden louter positieve free-publicity en likes op. Dan zou ook je omzet, winstgevendheid en succes-rate boven alle verwachtingen stijgen, groeide de tevredenheid van je klanten of medewerkers tot er niets meer te verbeteren valt en hielp je zelfs het hardnekkigste belangenconflict met twee vingers in de neus de wereld uit.

Dat klinkt zeer aantrekkelijk, maar ook wel utopisch, nietwaar? Het goede nieuws is dat ook jij volgens de laatste wetenschappelijke inzichten deze Steen der Wijzen allang bezit. Zoals ik in het volgende hoofdstuk aantoon, behoort dit bij 96% van de menselijke soort tot de psychologische standaarduitrusting.

Je hebt de Steen der Wijzen allang in bezit

En voorzover het niet is aangeboren, heeft de evolutie het dusdanig goed voorbereid dat iedereen het kan ontwikkelen. Empathiegebrek mag dan de grootste van alle menselijke zwaktes zijn, diverse wetenschappelijke studies tonen overtuigend aan dat we het niet alleen móeten, maar ook kúnnen aanleren. En zoals toonaangevende bedrijven zoals Facebook, LEGO, Ahold en ING laten zien, worden niet alleen de stakeholders en de samenleving, maar ook de organisaties er zélf beter van

Ik vertrouw erop dat het bovenstaande jouw nieuwsgierigheid voor dit intrigerende onderwerp in elk geval heeft geprikkeld, maar kan me voorstellen dat je nog niet kunt geloven dat deze zachtste van alle menselijke kwaliteiten daadwerkelijk harde resultaten oplevert. Begrijpelijk, want corporate empathie mag dan the hottest trend in leadership zijn, er zijn maar weinig kwaliteiten waar zoveel misverstanden en vooroordelen omheen hangen. Corporate hanen aan het einde van onze voedselketen zien het als een kwaliteit die elk bedrijf in Sesamstraat verandert, waar de medewerkers elkaar en hun stakeholders alleen nog maar bemoedigen, steunen en knuffelen. Maar het is evengoed een machtig wapen waarmee je ook bij bikkelharde confrontaties in de professionele arena als winnaar uit de strijd kunt komen. Nonbelievers noemen het een roze wolk die je van je gezond verstand berooft.

Empathie verandert je bedrijf niet in Sesamstraat

Maar het is ook een essentiële tool die elke tegenstelling overbrugt en je helpt om met andersdenkenden, concurrenten, criticasters of zelfs gezworen vijanden zonder messen op tafel tot een vreedzaam vergelijk kunt komen. Bij corporate empathie komt dus ook heel veel sociale intelligentie en denkwerk kijken. En volgens cynici is het een typisch vrouwending dat heel nuttig is als je kinderen of zieken moet verzorgen, maar dat je vooral thuis moet laten. Maar het is evengoed de kanarie in de kolenmijn waarmee je elk psychologisch obstakel bij je samenwerkings- en onderhandelingspartners feilloos aanvoelt, zodat je escalaties in een vroeg stadium kunt voorkomen. Als je dit goed inzet, lopen je onderhandelingen niet meer op de klippen, maar komen ze eerder in een stroomversnelling terecht. Het biedt kortom legio mogelijkheden die je op het eerste gezicht niet zou verwachten. Redenen te over om deze raadselachtige kwaliteit eens van dichtbij te bekijken en te onderzoeken hoe je hiermee je stakeholderrelaties en daarmee ook je carrièreperspectief kunt verbeteren.

Wordt vervolgd.

Henk Noort

Heb je anekdotes of best practices over corporate empathie, laat het me weten. Voor je bijdrage aan het boek ontvang je een gesigneerd exemplaar.

Henk@stakeholderslab.nl

 

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *