1. The Hottest Trend in Leadership

(voorpublicatie van het nieuwe boek van Henk Noort De Empathische Organisatie: Inleiding)

INLEIDING

Nooit eerder in de geschiedenis was de vraag naar empathie zo groot en het aanbod zo gering. In deze tijd van ‘zenden’ zonder ‘ontvangen’ waarin de polarisatie omgekeerd evenredig toeneemt met de bereidheid ons in onze medemensen te verdiepen, is empathie een schaars goed geworden waarmee professionals zich bij uitstek kunnen onderscheiden.

Nooit eerder was de vraag naar empathie zo groot en het aanbod zo gering

Dat empathie de stof is waarvan elke vriendschap en liefdesrelatie is gemaakt, valt in elk relatieboek te lezen. Maar dat ook organisaties en hun bestuurders en managers met deze soft skill harde resultaten kunnen boeken, zal je waarschijnlijk verbazen. Daarom nodig ik je uit: bekijk de wereld eens door de ogen van deze bedrijvenpsycholoog.

Gedurende de 25 jaar dat ik het marktonderzoekvak beoefen, heb ik met mijn teamgenoten vele klanten, medewerkers, leveranciers, investor relations, journalisten, vakbondsbestuurders, politici, belangenbehartigers en tal van andere stakeholders schriftelijk, telefonisch, online of face-to-face diepgaand en uitvoerig bevraagd. En op basis daarvan uiteenlopende bedrijven en (semi-)publieke organisaties over hun productontwikkeling, communicatie-, stakeholder- en reputatiebeleid geadviseerd. Never a dull moment. Als psycholoog fascineert het me nog steeds bovenmatig dat dit vak me met de neus op de meest actuele maatschappelijke ontwikkelingen drukt, me bij beroemde en onzichtbare bedrijven in de ‘keuken’ laat kijken en ook vrij nauwkeurig laat zien hoe de interactie met hun stakeholders uitpakt.

Mijn onderzoek werd een pelgrimstocht

Maar gaandeweg ontdekte ik dat er bij de interactie van grote organisaties en hun stakeholders voortdurend dezelfde fouten worden gemaakt, zodat ik nieuwe opdrachtgevers vaak hetzelfde moet aanbevelen als oude. Omdat ik deze missing link nog niet precies onder woorden kon brengen maar wel het naadje van de kous wilde weten, ging ik vijf jaar geleden op onderzoek uit om het geheim in een boek te vangen. Deze zoektocht bleek een pelgrimage, waarbij ik als Joseph Campbell’s archetypische held een reeks beproevingen moest ondergaan, met mijn eigen demonen werd geconfronteerd, maar ook veel wijze raad ontving en hulp uit onverwachte hoek om uiteindelijk met de Heilige Graal in mijn rugzak herboren huiswaarts te keren.

Welnu, het kernprobleem van de vertrouwenscrisis is dat het bedrijfsleven de problemen van deze nieuwe tijd probeert op te lossen met verouderde middelen die de vertrouwenskloof alleen maar breder maken. Het technocratische wereldbeeld uit de 20e eeuw, dat bestuurders en managers op de klassieke business schools nog steeds met de paplepel wordt ingegoten, is in deze 21e eeuw over haar uiterste houdbaarheidsdatum heen. Met dit economistische oude denken dat klanten, medewerkers en andere stakeholders niet als levende wezens van vlees en bloed percipieert maar tot factoren objectiveert, win je alleen de oorlog van gisteren. Sommige bedrijven, zoals VodafoneZiggo, noemen hun klanten in hun jaarverslagen revenue generating units (rgu’s). Zij hebben de tekenen aan de wand nog niet goed ontcijferd, want de assertieve klant pikt het niet langer om als winstmachine te worden gepercipieerd en bejegend.

Objectivering is niet de oplossing, maar de oorzaak

En ook medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, leden van lokale communities, journalisten, toezichthouders en andere stakeholders vertikken het om nog langer als pionnen op het schaakboord heen en weer te worden geschoven. Als reactie op de kikkerregen van kritiek die de sociale media sinds de millenniumwisseling over hen uitstort streven steeds meer grote organisaties in woord en vaak ook daad naar wederzijds-lonende relaties met al hun stakeholders, zodat zij de strategische organisatiedoelstellingen niet meer saboteren maar steunen. Loffelijk, maar omdat ze er vanuit gaan dat stakeholders zich als makke schapen in de gewenste richting laten oplijnen (‘alignen’), komt er in de praktijk weinig van terecht. Omdat we de problemen die voortkomen uit een slechte fit tussen organisaties en hun veranderende omgeving niet kunnen oplossen met het tecnocratische denken dat het heeft veroorzaakt, is het hoog tijd voor een paradigmaverschuiving.

Het kan je immers niet zijn ontgaan dat we in een nieuwe tijd leven. Onze tijd wijkt zozeer van voorgaande tijden af dat het trendwatchers moeite kost er een eenduidig etiket op te plakken. Volgens sommigen leven we momenteel in het transparantie-, post-crisis- of Twittertijdperk, maar anderen kiezen voor een negatieve of positieve kwalificatie, zoals hypocratie of netwerksamenleving. Maar hoe je deze tijd ook bestempelt, dat de wereld de afgelopen decennia onder invloed van de globalisering, digitalisering, individualisering, automatisering en robotisering onherkenbaar is veranderd, staat vast.

We hebben een paradigma-verschuiving nodig

En deze sterk veranderende en ook steeds veeleisender wordende buitenwereld vergt dat we radicaal anders met onze klanten, medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, lokale communities en andere stakeholders omgaan en vooral eerlijker, authentieker, menselijker en bovenal empathischer met hen interacteren. Dit tijdsgewricht dwingt ons kortom al onze objectiverende technocratische waarden te herwaarderen en onszelf binnen de vergelijking te plaatsen, want alleen door onze stakeholders in de ogen te kijken kunnen we hun behoeften en verwachtingen doorgronden en hen de menswaardige bejegening schenken die ze eisen. Daarom bepleit ik een paradigmaverschuiving waarbij we ons niet langer achter systemen en technologieën verschuilen, maar bij gebrek aan een beter woord een menselijke verbinding aangaan met onze klanten, medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, lokale communities en andere stakeholders waar we van afhankelijk zijn.

Het boek was oorspronkelijk bedoeld om mijn zilveren jubileum luister bij te zetten, maar terwijl ik mijn bevindingen uitschreef, werd ik door een maatschappelijke onderstroom opgetild en kwam mijn onderwerp in een bredere context terecht. De slechte fit tussen het bedrijfsleven en de samenleving is een maatschappelijk probleem geworden dat in toenemende mate onze welvaartsstaat bedreigt.

Het bedrijfsleven kampt met een historische vertrouwenscrisis

Deskundigen zoals premierfluisteraar Jan Driessen namen zelfs het woord ‘vertrouwenscrisis’ in de mond. Ondertussen klinkt de roep van een legertje postmaterialistische multinationalbashers om de bestuurlijke elite met verregaande herregulering mores te leren, steeds luider. Ik heb een beter idee. Omdat demoniseren van intellectuele gemakzucht getuigt en vertellen hoe het dan wél moet beduidend meer denkkracht en creativiteit vergt, presenteer ik een positieve nieuwe weg uit de vertrouwenscrisis die een beroep doet op het welbegrepen eigenbelang en draconische staatsdwang en de guillotine overbodig maakt. Anderen hebben het fundament hiervoor al gelegd.

Tal van progressieve denkers zoals Barack Obama, Frans de Waal, Simon Baron-Cohen en Roman Krznaric legden tien jaar geleden de vinger al op de zere plek door te stellen dat empathiegebrek het kernprobleem is dat onder de toenemende onverdraagzaamheid, polarisatie en de afnemende sociale cohesie in onze samenleving schuilgaat. En ze profeteren nog steeds dat er een sociale revolutie zonder precedent op gang komt als we ons met kinderlijke nieuwsgierigheid in onze medemensen gaan verdiepen. Opinieleiders zoals Young Global Leader van The World Economic Forum Belinda Parmar en Marie Miyashiro zetten empathie enkele jaren geleden in de bestuurskamers op de agenda. De dames gooiden een steen in de corporale vijver door empathie een bestuurlijke kerncompetentie te noemen en aan te tonen dat deze ultrazachte kwaliteit extraharde gevolgen heeft. En inmiddels zingen visionaire topbestuurders zoals Paul Polman, Satya Nadella, Richard Branson en Tony Hsieh en tal van communicatieadviseurs en boardroomconsultants zoals Paul Stamsnijder en Simon Sinek in hun koor.

Mijn onderzoeken, analyses, cases, interviews met visionaire leiders en discussies met collega’s en opdrachtgevers leidden me onafhankelijk van deze opinieleiders met synchroniciteit naar precies dezelfde conclusie. Alle informatie die ik verzamelde wijst erop dat empathie ook in de professionele arena de missing link is tussen de vraag van een sterk veranderende buitenwereld en een verkrampt bedrijfsleven dat de razendsnelle ontwikkelingen niet goed kan bijbenen. Veel toonaangevende bedrijven worden geleid door bestuurders die zo bang zijn voor reputatieschade dat ze zich wel in geblindeerde busjes naar het Torentje laten rijden om bij onze premier uit te huilen, maar de stakeholders wier behoeften ze uit hoofde van hun functie moeten vervullen niet meer onder ogen durven komen.

Dat uitgerekend empathie het bedrijfsleven uit de woestijn van de vertrouwenscrisis moet leiden, zal je wellicht verbazen. Omdat we het met sympathie verwarren, wordt empathie gezien als een toverstafje dat elk bedrijf wil veranderen in Sesamstraat waar de medewerkers elkaar en hun stakeholders alleen nog maar bemoedigen, knuffelen en steunen. Maar volgens de laatste wetenschappelijke inzichten is het een evolutionair overlevingsmechanisme en de brandstof voor elke constructieve samenwerking, omdat het ons inzicht verschaft in de behoeften, wensen en verwachtingen van al degenen waar we voor onze goede naam, prestaties en overleving van afhankelijk zijn.

Empathie verandert je organisatie niet in Sesamstraat maar in Microsoft

En zonder dat inzicht kunnen we niets voor hen betekenen, staan we bij onderhandelingen met lege handen, hebben onze relaties nul kleefkracht en worden we aan het einde van het liedje zo irrelevant als een fiets voor een vis. Zoals ik aantoon is empathie niet langer nice to have maar need to have. Als de buitenwereld kritischer, activistischer, beter geïnformeerd en veeleisender wordt, heb je immers geavanceerde voelsprieten nodig om hun onvervulde, slecht-geformuleerde en zelfs latente behoeften op te kunnen pikken en vervullen. Het goede nieuws is dat deze emotiesensoren als zesde zintuig deel uitmaken van onze psychologische standaarduitrusting. Sterker nog, dankzij de spiegelneuronen kwam Homo Sapiens als beste primaat uit de Darwiniaanse survival of the fittest tevoorschijn. Maar we hebben dit psychologische gereedschap onvoldoende ontwikkeld, niet geleerd er intelligent mee om te gaan en maken er vooral op het werk veel te weinig gebruik van.

Managementgoeroe Stephen Covey merkte dertig jaar geleden al op dat we thuis en op het werk meestal aan het ‘zenden’ zijn en slechts ‘ontvangen’ om ons op onze reactie voor te bereiden. En zoals ik in het eerste hoofdstuk aantoon, gaan we zelfs wanneer we ons voornemen in hun schoenen te gaan staan onze klanten niet beter begrijpen, maar projecteren we onze eigen wensen en behoeften op hen.

We ‘ontvangen’ alleen om beter te kunnen ‘zenden’

De komst van de sociale media heeft deze tekortkoming niet opgeheven, maar verergerd. Opgesloten in onze filterbubbel drinken we, zoals de Amerikanen zeggen, ons eigen badwater, proberen we andersdenkenden helemaal niet meer te begrijpen en horen we alleen nog wat we zelf te zeggen hebben. Doordat we alleen van zichzelf uitgaan en Homo Sapiens’ kroonjuweel verwaarlozen, brengen we thuis en op het werk wél veel ongevraagde offers, maar slagen we er desondanks vaak níet in degenen die belangrijk voor ons zijn te geven wat ze werkelijk van ons nodig hebben.

Dit empathietekort is volgens mijn analyses de grootste gemene deler bij alles wat er bij de interactie tussen het bedrijfsleven en de samenleving voortdurend misgaat. Dat talloze grote organisaties een minder goede reputatie hebben, minder vertrouwen genieten en ook veel minder succesvol zijn dan ze op basis van hun kennis, expertise en goede intenties zouden moeten zijn, komt doordat empathie op de apenrots – meer nog dan in de lagere echelons – een schaars goed is.

Het empathietekort is de wortel van alle kwaad

Omdat ze het met zwakheid associëren hebben veel bestuurders en managers hun spiegelneuronen slecht ontwikkeld, zodat ze door de olifant in de kamer van hun eigen ‘waarheid’ de behoeften en wensen van de stakeholders waar hun reputatie en succes vanaf hangt niet goed kunnen zien en dus ook niet vervullen.

Dat veel leden van onze bestuurlijke elite empathetically challenged zijn is een onprettige conclusie die opdrachtgevers mij niet in dank zullen afnemen, maar vergis je niet: mindblindness komt in élke familie voor. Ook klimaatdrammers, barricadeprofessoren, populitici, pitbulljournalisten en gele hesjes kunnen in hun filterbubbel nul empathie opbrengen voor de bestuurders die ze aan het kruis nagelen. Bovendien krijg je ook bij dit nadeel een minstens evengroot voordeel cadeau. Door de toenemende schaarste is empathie van een aantrekkelijke bijzaak tot een felbegeerde luxe gepromoveerd. Dit biedt ambitieuze bestuurders en managers nieuwe mogelijkheden om te excelleren. Een effectiever middel om je klanten, medewerkers, aandeelhouders en andere belangrijke stakeholders aan je organisatie te binden en om criticasters in ambassadeurs te veranderen, bestaat niet. En zoals ik in hoofdstuk 3 uiteenzet maakt het organisaties over de gehele linie ook aantoonbaar succesvoller. Je krijgt er om te beginnen een betere reputatie door. Zo had Ahold binnen 3 jaar na het boekhoudschandaal alweer een stevige reputatiebuffer verworven, door weer écht naar de aandeelhouders, de klanten en de eigen medewerkers te gaan luisteren en hen het gevoel te geven dat ze gezien, gehoord en serieus genomen worden. En met een vergelijkbare aanpak stond ING onder het bezielende leiderschap van Jan Hommen twee jaar na het uitbreken van de bankencrisis alweer in de Top-10 van de reputatielijstjes.

Empathie verhoogt ook de slaagkans van nieuwe producten en diensten aanzienlijk. Empathic design, waarbij de behoeften en beleving van de klanten het vertrekpunt vormen, maakte de consumentenproducten van bijvoorbeeld Apple en Philips uitzonderlijk succesvol. Het leidt ook tot betere verkoopresultaten en meer tevreden klanten. Medewerkers worden er ook aantoonbaar loyaler van. Niet minder dan 92% van de werknemers zegt volgens een wereldwijd onderzoek langer bij een empathische organisatie in dienst te blijven en 60% neemt bij een empathische werkgever genoegen met een lager salaris. Het maakt ook het leiderschap effectiever. Transformationele leiders blinken volgens onderzoek uit in empathie, maar transactionele leiders juist niet. Empathie is dus een leiderschapskwaliteit die je nodig hebt om je medewerkers tot buitengewone prestaties te inspireren. Empathische leiders maken volgens een wetenschappelijke studie ook de meeste winst en groeien het hardst.

Empathische organisaties groeien twee keer zo hard en maken 50% meer winst

Volgens een internationaal onderzoek van Britse consultant The Empathy Business groeien de meest empathische ondernemingen twee keer zo hard en maken ze 50% meer winst dan de meest onempathische. En sinds Satya Nadella in 2014 het stokje van Steven Ballmer overnam en in woord en daad van het autistiforme Microsoft een empathische organisatie probeert te maken, verdubbelde de beurswaarde van 400 naar 800 miljard dollar. Het helpt je zelfs om je vijanden te weerstaan. De Chinese generaal Sun Tzu schreef 2500 jaar geleden al in The Art of War: ‘He who knows both sides has nothing to fear from a hundred fights’. Ook bij bikkelharde confrontaties heb je de zachtste van alle menselijke kwaliteiten dus nodig om het perspectief van je tegenstanders te kunnen zien, zodat je hun gedrag kunt voorspellen en uiteindelijk als winnaar uit de strijd komt.

Corporate empathie blijkt ook een effectieve manier om organisaties werkelijk maatschappelijk verantwoordelijk te maken, want MVO betekent niets anders dan rekening houden met de belangen van alle stakeholders. Omdat ze hiermee een blik onder de motorkap van met name hun klanten, medewerkers en kapitaalverschaffers kunnen werpen, worden organisaties er over de gehele linie succesvoller van. En omdat jouw succes als individuele bestuurder of manager in het verlengde ligt, kun jij hiermee ook tot de winnaars gaan behoren. Wat je doelstellingen ook mogen zijn, of je nu streeft naar vertrouwensherstel, een ijzersterke publieksreputatie, het juiste evenwicht tussen resilience en agility, strategische stakeholderssteun (alignment), excellentie in maatschappelijke verantwoordelijkheid, klantgerichtheid of werkgeverschap of je zoekt een onderscheidende purpose, een goed ontwikkeld spiegelneuronensysteem verschaft je de voorsprong die je nodig hebt. En of je nu bestuurder, consultant, marketeer, marktonderzoeker of PA-, CSR-, reputatie-, product-, account-, HR-, IR- of corporatecommunicatiemanager bent, je wordt geheid succesvoller als je je spiegelneuronen ontwikkelt en intelligenter inzet om beter dan alle concurrenten aan de verwachtingen van vooral je klanten te voldoen. Daarom is empathie the hottest trend in leadership en een kernkwaliteit die de winners van de losers scheidt.

Ik realiseer me dat jij evenals de meeste ambitieuze bestuurders en managers waarschijnlijk een groeiende stapel opgelezen boeken op het nachtkastje hebt liggen waar je bijkans moedeloos van wordt. Er werden nooit eerder zoveel boeken verkocht, maar er werd ook nooit eerder zo weinig geleden. Toch loont het zeker de moeite om deze nieuwe weg te verkennen. Ik durf zelfs te beweren dat het al jouw (professionele) relaties voorgoed zal verbeteren. Dat je dit leest bewijst dat empathie je aanspreekt, hoogstwaarschijnlijk omdat je onvoldoende of juist bovengemiddeld veel van deze kwaliteit meent te bezitten.

We zijn allemaal ’empathetically challenged’

Maar als je verder leest, ontdek je dat 99% van de mensen worden geboren met een gezond spiegelneuronensysteem waarmee ze de emoties van de mensen in hun directe omgeving min of meer feilloos aanvoelen. Het enige verschil tussen de ‘niet-empathischen’ en de ‘empathischen’ is dat de eerstgenoemden zich niet in hun medemensen verdiepen, elke emotie en confrontatie mijden en alleen vanuit hun eigen overtuiging handelen, terwijl de tweede genoemden bevattelijker zijn voor emotiebesmetting en zich daardoor ook vriendelijker en prosocialer gedragen. Het verschil tussen beide groepen zit dus niet zozeer in het invoelingsvermogen per se, maar in het gedrag dat eruit voortkomt. Bovendien leert hoofdstuk 2 dat er naast deze emotionele variant ook een cognitieve (inlevingsvermogen of ‘perspective-taking’) bestaat die we állemaal moeten ontwikkelen. Het aanvoelen en doorgronden van andermans emoties zijn twee onderscheidbare vaardigheden waarbij we langs verschillende neurologische paden ook andere hersenkwabjes inschakelen.

Dit boek verschaft je dus een nieuwe en genuanceerde kijk op een kwaliteit die eigenlijk uit twee deelkwaliteiten bestaat waar je hoogstwaarschijnlijk minder of juist meer van meent te bezitten dan werkelijk het geval is. Wat ik ermee wil bereiken is allereerst dat de ‘niet-empathischen’ hun omgevingssensitiviteit verhogen en de emotionele signalen van hun stakeholders, die verraden wat écht belangrijk voor hen is, beter leren oppikken. Maar als einddoel is nog belangrijker dat zowel de ‘niet-empathischen’ als de ‘empathischen’ intelligenter met emotionele signalen omgaan en er een gewoonte van maken zich bij elke belangrijke beslissing in de positie van de betreffende stakeholders – vooral de andersdenkenden – te verplaatsen om te achterhalen met welke verwachtingen zij in de wedstrijd staan.

Er wordt vaak gedacht dat je met empathie geboren moet worden, maar diverse wetenschappelijke studies tonen overtuigend aan dat we empathie – hoe je het ook definieert – niet alleen móeten, maar ook kúnnen leren. Het is evenals IQ, EQ, ruimtelijk inzicht of het langetermijngeheugen zeer goed trainbaar. Of jij jezelf nu tot de ‘niet-empathischen’ of de ‘empathischen’ rekent, zeker is dat er vooral op de cognitieve dimensie ook voor jou veel kansen en ontwikkelingsmogelijkheden liggen. Als je inziet hoezeer dit evolutionaire kroonjuweel je leven en carrière kan verrijken, gaat er een wereld aan mogelijkheden en perspectieven voor je open. Als je doorgroeit naar bewust onbekwaam en aansluitend ook je voelsprieten ontwikkelt en de zwarte band ‘perspective-taking’ haalt, zie je aan welke knoppen je moet draaien om de relaties met zelfs je grootste criticasters te verbeteren en bij al je stakeholders een voorkeurspositie te verwerven.

Het mooie van deze nieuwe tijd is dat steeds meer vakspecialisten van hun eiland komen en de samenwerking met anderen zoeken, omdat ze beseffen dat hun klanten daar veel beter van worden dan wanneer ze hun eigen stokpaardjes blijven berijden. Omdat ik me hier graag bij aansluit, verbind ik de inzichten uit de stakeholdertheorie, reputatie-/corporate communicatiewetenschap, de gedrags- en neuro-economie en de psychologie op dusdanige wijze dat er handelingsperspectief ontstaat. Deze multidisciplinaire aanpak levert naast verrassende inzichten ook veel do’s en dont’s die je meteen kunt inzetten voor de ontwikkeling en intelligentere inzet van je spiegelneuronen op het werk, zodat je zonder je identiteit te verliezen beter gaat voldoen aan de verwachtingen van alle in- en externe stakeholders waar je van afhankelijk bent.

Het eerste Hoe-boek over empathie

Dit is een Waarom-, Wat- en bovenal Hoe-boek dat je helpt de 21e-eeuwse leiderschapskwaliteit empathie met succes ten faveure van je organisatie, je stakeholders en je carrière te ontwikkelen en ook intelligenter in te zetten.

In het eerste hoofdstuk beantwoord ik aan de hand van de meest recente onderzoeksbevindingen uit de genoemde disciplines en praktijkvoorbeelden de Waarom-vraag (waarom is empathie belangrijk genoeg om er een heel boek aan te wijden?). Hier komt het zorgwekkend lage vertrouwen van de bevolking in het bedrijfsleven aan bod en toon ik aan dat het empathiegebrek op de apenrots de wortel van alle kwaad is dat onwaarschijnlijk veel reputationele en financiële schade veroorzaakt.

Om je beeld van empathie realistischer te maken en je empathiespier te prikkelen, beantwoord ik in de navolgende drie hoofdstukken de Wat-vraag (wat is empathie, wat zijn de voordelen ervan en wat verwachten stakeholders zoal van grote organisaties?). Om te beginnen ontzenuw ik de drie meest hardnekkige mythes over empathie en beschrijf ik de drie empathiewaarheden waar je tot de wetenschap het tegendeel aannemelijk maakt vanuit mag gaan. Daarna volgt het goede nieuws: een onsje meer empathie verbetert de reputatie aantoonbaar, is een belangrijke aanjager voor de tevredenheid van klanten en medewerkers, bevordert de verkoopprestaties, maakt het leiderschap effectiever en levert ook meer groei en winst op. Hier vind je kortom de onderbouwing van mijn stelling dat deze soft skill keiharde gevolgen heeft en zich niet alleen vertaalt in meer maatschappelijk vertrouwen en tevredenheid van alle stakeholders, maar ook in een betere bottom-line. Is je enthousiasme voor dit onderwerp gewekt, dan lees je in het vierde hoofdstuk welke needs en wants je zoal in hun ziel aantreft wanneer je je met maximale empathie in je stakeholders gaat verdiepen. Wel gehoord, gezien en serieus genomen worden bijvoorbeeld, maar vooral níet door oppermachtige organisaties worden uitgebuit. Door deze en andere inzichten ga je beter begrijpen wat voor vlees je in de kuip hebt en waarom je klanten, medewerkers, aandeelhouders en andere stakeholders vinden wat ze vinden, zeggen wat ze zeggen en vooral doen wat ze doen. Dan kun je je gemakkelijker in hun schoenen verplaatsen en zonder je identiteit te verliezen aan hun verwachtingen voldoen.

Veel waarom-boeken hebben een onbevredigende afdronk, omdat hun inspirerende inzichten hoog overvliegen en geen handjes en voetjes hebben. Daarom ga ik graag een stapje verder en beantwoord ik in het vijfde, zesde en zevende hoofdstuk ook de Hoe-vraag (hoe kun je je spiegelneuronen van dag tot dag voor je organisatie, je stakeholders en je carrière laten werken?).

De nieuwe marsroute uit de vertrouwenscrisis naar reputatie- en marktleiderschap

Hier springen we over de kloof tussen de theorie en de praktijk en worden de belangrijkste inzichten over empathie uit de voorgaande hoofdstukken met elkaar verbonden. Connecting the dots. Het beeld dat hieruit opdoemt, is een schatkaart met daarop een nieuwe marsroute waarmee jij je organisatie uit de vertrouwenscrisis kunt leiden en naar een hoger plan kunt (helpen) tillen.

Empathie is een onmisbaar psychologische kwaliteit, zoals het vermogen om te zien, horen, ruiken, proeven en voelen, die je in de eerste plaats zelf moet ontwikkelen en inzetten, zodat je stakeholderrelaties prettiger, constructiever en ook profijtelijker verlopen en je als mens en als bestuurder/manager een groeiproces doormaakt of zelfs een transformatie ondergaat. Daarom lees je in hoofdstuk 5 hoe je je omgevingssensitiviteit verhoogt en je spiegelneuronen ten faveure van jouw organisatie, stakeholderrelaties en carrière aan het werk zet. En als je De 7 Regels van Empathisch Leiderschap toepast en er bijvoorbeeld een gewoonte van maakt om alle stakeholders waar je van afhankelijk bent regelmatig in de ogen te kijken en zoekt met behulp van de Empathie Kaart naar de gedachten, gevoelens en behoeften die zich achter hun gedrag verschuilen, kalibreer je dit zesde zintuig en leer je je stakeholders te lezen zoals Johan Cruyff een voetbalwedstrijd las.

Daarnaast is empathie een leiderschapskwaliteit waarmee je ook het verschil kunt maken door je organisatie naar een hoger niveau te (helpen) tillen en toekomstbestendiger te maken. Je kunt je spiegelneuronen dus zowel op micro- als op macroniveau inzetten en niet alleen jijzelf, maar ook je organisatie en stakeholders plukken er de vruchten van. Dat is ook precies de weg die Microsoft’s nieuwe ceo Satya Nadella sinds zijn aantreden in 2014 aflegt. Empathie is niet alleen zijn persoonlijke kernwaarde, maar ook het kloppend hart van zijn nieuwe organisatiestrategie die de kwakkelende softwarereus uit Redmond weer bovenop de Olympus heeft gebracht. Daarom beschrijf ik in het voorlaatste hoofdstuk hoe je Nadella’s inspirerende voorbeeld kunt volgen en je je organisatie in vijf concrete stappen tot een empathische organisatie transformeert. Door zoals Abraham Lincoln bij elke belangrijke beslissing je stakeholders in de ogen te kijken, zodat je spiegelneuronen je door het mijnenveld loodsen en je zonder verlies van ledematen je doel bereikt, of door betrouwbare binnen- en buitenspiegels te installeren die al je dode hoeken afdekken, bijvoorbeeld. Empathie is echter niet alleen het middel bij uitstek om je organisatie toekomstbestendiger en omgevingssensitiever te maken, maar brengt ook de realisering van strategische doelstellingen onder handbereik.

Empathie op het Centercourt

Het afsluitende hoofdstuk onderwerpt empathie aan de lakmoesproef en laat zien hoe het je zelfs helpt om je strategische doelen te bereiken. Hier leer je hoe jij je spiegelneuronen en die van je (mede-)bestuurders en andere collega’s aan het werk kunt zetten om een inspirerende purpose te vinden, te groeien of marktleider te worden en om sterker uit een fusie of overname tevoorschijn te komen.

Wordt vervolgd.

Henk Noort

Omdat ik niet alleen wil ‘zenden’, maar ook ‘ontvangen’ nodig ik je hartelijk uit jouw goede of slechte ervaringen op het gebied van corporate empathie met mij te delen. Als dank voor jouw bijdrage ontvang je een gesigneerd exemplaar van De Empathische Organisatie dat in september bij Nubiz verschijnt.

Henk@stakeholderslab.nl

It's only fair to share...Share on Facebook
Facebook
Tweet about this on Twitter
Twitter
Share on LinkedIn
Linkedin

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *