1. The Hottest Trend in Leadership

(voorpublicatie van het nieuwe boek van Henk Noort Corporate Empathie: Inleiding en Hoofdstuk 1)

INLEIDING

Nooit eerder in de geschiedenis was de vraag naar empathie zo groot en het aanbod zo gering. In deze tijd van ‘zenden’ zonder ‘ontvangen’ waarin de polarisatie omgekeerd evenredig toeneemt met de bereidheid ons in onze medemensen te verdiepen, is empathie een schaars goed geworden waarmee professionals zich bij uitstek kunnen onderscheiden. Dat empathie de stof is waarvan elke vriendschap en liefdesrelatie is gemaakt, valt in elk relatieboek te lezen.

Nooit eerder was de vraag naar empathie zo groot en het aanbod zo gering

Maar dat ook organisaties en hun bestuurders en managers met deze soft skill harde resultaten kunnen boeken en hiermee zelfs reputatie- en/of marktleider kunnen worden, zal je waarschijnlijk verbazen. Daarom nodig ik je uit: bekijk de wereld eens door de ogen van deze marktonderzoeker.

Gedurende de 25 jaar dat ik dit vak beoefen, heb ik met mijn collega’s vele klanten, medewerkers, leveranciers, investor relations, journalisten, vakbondsbestuurders, politici, belangenbehartigers en tal van andere stakeholders schriftelijk, telefonisch, online of face-to-face diepgaand en uitvoerig bevraagd. En op basis daarvan uiteenlopende bedrijven en (semi-)publieke organisaties over hun communicatie-, reputatie- en stakeholderbeleid geadviseerd. Never a dull moment! Als psycholoog fascineert het me nog steeds bovenmatig dat dit vak me met de neus op de meest actuele maatschappelijke ontwikkelingen drukt, me bij beroemde en onzichtbare bedrijven in de ‘keuken’ laat kijken en ook vrij nauwkeurig laat zien hoe de interactie met hun stakeholders uitpakt. Maar gaandeweg merkte ik dat er bij de interactie van grote organisaties en hun stakeholders regelmatig hetzelfde misgaat, zodat ik nieuwe klanten vaak hetzelfde moet aanbevelen als oude. Daarom besloot ik in de aanloop naar het zilveren jubileum mijn ervaringen op papier te zetten.

De kern van mijn verhaal is dat het technocratische wereldbeeld dat bestuurders en managers op de klassieke business schools met de paplepel wordt ingegoten, over de uiterste houdbaarheidsdatum heen is. Met dit economistische oude denken dat klanten, medewerkers en andere stakeholders niet de empathische en menswaardige behandeling geeft waar ze recht op hebben, win je zeker in deze nieuwe tijd de oorlog niet. Sommige bedrijven noemen hun klanten in hun jaarverslagen en persberichten revenue generating units (rgu’s), maar de assertieve klant pikt het niet langer om als winstmachine te worden gepercipieerd en bejegend.

De onherkenbaar veranderende buitenwereld vraagt om een paradigmaverschuiving

En ook medewerkers, leveranciers, aandeelhouders en andere belangrijke stakeholders wensen niet langer als pionnen op het schaakboord heen en weer te worden geschoven. Steeds meer grote organisaties zetten in op alignment (strategische stakeholderssteun) en streven naar wederzijds-lonende relaties met al hun stakeholders. Maar omdat we de problemen die voortkomen uit een slechte fit tussen organisaties en de veranderende samenleving niet kunnen oplossen met het denken dat het heeft veroorzaakt, bepleit ik een paradigmaverschuiving.

Het kan je immers niet zijn ontgaan dat we in een nieuwe tijd leven. Onze tijd wijkt zozeer van voorgaande tijden af dat het opinieleiders moeite kost er een eenduidig etiket op te plakken. Volgens sommigen leven we momenteel in het transparantie-, post-crisis- of Twittertijdperk, maar anderen kiezen voor een negatieve of positieve kwalificatie, zoals hypocratie of netwerksamenleving. Maar hoe je deze tijd ook bestempelt, dat de wereld de afgelopen decennia onder invloed van de globalisering, digitalisering, individualisering, automatisering en robotisering onherkenbaar verandert, staat vast.

Deze tijd eist dat je een échte verbinding met je stakeholders aangaat

En deze sterk veranderende en ook steeds veeleisender wordende buitenwereld vergt dat we radicaal anders naar onszelf en onze organisatie gaan kijken. En vooral dat we eerlijker, authentieker, menselijker en bovenal empathischer met onze omgeving gaan interacteren. Dit tijdsgewricht dwingt ons kortom al onze waarden te herwaarderen, onszelf binnen de vergelijking te plaatsen en, bij gebrek aan een betere term, een échte verbinding met onze stakeholders aan te gaan.

Tal van vooraanstaande denkers zoals Barack Obama, Frans de Waal, Simon Baron Cohen en Roman Krznaric leggen de vinger op de zere plek door te stellen dat empathiegebrek het kernprobleem is dat onder de toenemende onverdraagzaamheid en polarisatie en de afnemende sociale cohesie in onze samenleving schuilgaat. En ze profeteren dat er een sociale revolutie zonder precedent op gang komt als we ons meer in onze medemensen gaan verdiepen.

Wees een early adopter, excelleer in omgevings-sensitiviteit

Mijn onderzoeken, interviews met visionaire leiders en discussies met collega’s en opdrachtgevers leerden me dat het ook in de professionele arena de missing link is tussen een sterk veranderende omgeving en ‘duurzaam’ organisatiesucces. Thought leaders zoals Young Global Leader Belinda Parmar en consultant Marie Miyashiro zetten corporate empathie een paar jaar geleden al in de bestuurskamers op de agenda. Daarmee brachten ze een voorzichtige maar onmiskenbare paradigmaverschuiving in het denken over stakeholdermanagement in de 21e Eeuw op gang. En zoals zij overtuigend aantonen, heeft deze zachte kwaliteit harde gevolgen.

Dit zal veel lezers onwaarschijnlijk in de oren klinken. Empathie wordt meestal gezien als een leuke bijkomstigheid, maar zoals ik aantoon is het in deze nieuwe tijd niet langer nice to have maar need to have. Als de buitenwereld kritischer, activistischer, beter geïnformeerd en veeleisender wordt, hebben we geavanceerde voelsprieten nodig om aan hun verwachtingen te kunnen voldoen. Maar vooral cognitieve empathie is een schaarse kwaliteit, want de meesten van ons hebben het vermogen om onbevoordeeld naar onze medemens te luisteren niet of nauwelijks ontwikkeld. Managementgoeroe Stephen Covey merkte dertig jaar geleden al op dat we thuis en op het werk meestal aan het ‘zenden’ zijn en slechts ‘ontvangen’ om ons op onze reactie voor te bereiden.

We ‘ontvangen’ alleen om beter te kunnen ‘zenden’

En zoals ik in het derde hoofdstuk aantoon, gaan we zelfs wanneer we ons voornemen om klantgericht te denken onze klanten niet beter begrijpen, maar projecteren we vanwege een hardnekkige self-referential bias onze eigen wensen en behoeften op hen. Door deze onvolkomenheid in de menselijke psyche brengen we thuis en op het werk wél veel ongevraagde offers, maar slagen we er desondanks vaak níet in degenen die belangrijk voor ons zijn te geven wat zij werkelijk van ons nodig hebben.

Dit maakt empathiegebrek de grootste gemene deler bij alles wat er bij de interactie tussen organisaties en hun omgeving misgaat. De slechte fit tussen organisaties en hun omgeving wordt kortom dus vooral hierdoor veroorzaakt. Dat talloze grote organisaties een minder goede reputatie hebben en ook veel minder succesvol zijn dan ze zouden moeten zijn, komt doordat ze er maar niet in slagen een antwoord te vinden op de vraag Wat wil de Stakeholder? zodat ze hier met hun gedrag en communicatie ook niet adequaat op in kunnen spelen. Dit is geen fijne conclusie, maar ook dit nadeel heeft een voordeel. Empathiegebrek brengt naast bedreigingen ook ongekende kansen met zich mee.

Empathiegebrek is de grootste bedreiging en kans

Het feit dat het een schaars goed is waar steeds meer vraag naar komt, biedt organisaties ook de mogelijkheid om door hierin te excelleren reputatie- of zelfs marktleider te worden. Dit is immers het middel bij uitstek om je klanten, medewerkers, aandeelhouders en andere belangrijke stakeholders aan je te binden of om criticasters in ambassadeurs te veranderen. Het helpt je zelfs om je vijanden te weerstaan. Dat is overigens altijd al zo geweest. De Chinese generaal Sun Tzu schreef 2500 jaar geleden al in The Art of War: ‘He who knows both sides has nothing to fear from a hundred fights’. Ook bij bikkelharde confrontaties heb je deze zachtste van alle menselijke kwaliteiten dus nodig om het perspectief van je tegenstanders te kunnen zien, zodat je hun gedrag kunt voorspellen en uiteindelijk als winnaar uit de strijd komt. Dit alles maakt empathie dus tot een kernkwaliteit die de winners van de losers scheidt.

Ik realiseer me terdege dat jij evenals de meeste ambitieuze bestuurders en managers waarschijnlijk een groeiende stapel opgelezen boeken op het nachtkastje hebt liggen waar je moedeloos van wordt. Er werden nooit eerder zoveel boeken verkocht, en paradoxaal genoeg werd er ook nooit eerder zo weinig gelezen. Toch loont het zeker de moeite om deze nieuwe weg te verkennen. Ik durf zelfs te beweren dat dit boek jouw kijk op jezelf, jouw organisatie en ál je professionele relaties en contacten ingrijpend zal veranderen. Zoals ik ook bij mezelf moest vaststellen hebben de meesten van ons hun empathische kwaliteiten niet of nauwelijks ontwikkeld en maken we er in elk geval op het werk veel te weinig gebruik van. Maar als je op je carrière terugkijkt, zul je waarschijnlijk met mij concluderen dat je al jouw successen en mislukkingen vooral aan empathie of het gebrek daaraan te danken hebt.

De ultieme faal- en succesfactor

Het succes van elk product of voorstel en elke dienst, propositie of communicatie-uiting is immers sterk afhankelijk van de mate waarin je je in de ontvangers hebt verdiept. En wanneer je daarbij blind op je eigen aannames vaart, sla je de plank vrijwel zeker finaal mis. Empathiegebrek is de grootste van alle menselijke zwakten, maar door je empathische kwaliteiten te ontwikkelen kun je er een sterkte van maken waarmee je onmisbaar wordt voor jouw organisatie. Als je je bewust wordt van je empathiegebrek en inziet welke negatieve gevolgen het voor je leven en carrière heeft, ontstaat handelingsperspectief. Dan weet je aan welke knoppen je kunt draaien om de relaties met al je stakeholders te verbeteren. En als je door je voelsprieten te ontwikkelen, ziet hoe gemakkelijk het wordt om vanuit een gemeenschappelijk belang zelfs met je grootste criticasters samen te werken, gaat er een wereld aan nieuwe perspectieven en mogelijkheden voor je open.

Diverse wetenschappelijke studies tonen overtuigend aan dat we empathie niet alleen móeten, maar ook kúnnen aanleren. Dit blijkt zelfs de ultieme manier om organisaties maatschappelijk verantwoord blijvend succesvol te maken.

Als je werkelijk weet wat je stakeholders wensen, kun je alles in goud veranderen

En omdat jouw succes als individuele bestuurder, manager of andere professional in het verlengde van het organisatiesucces ligt, kun jij hiermee ook tot de winnaars gaan behoren.

Stel je eens voor dat je deze Steen der Wijzen bezat die alles in goud verandert. Dat je als een telepatische gedachtenlezer op elk gewenst moment door de ‘bril’ van je klanten, medewerkers/collega’s, investeerders/ aandeelhouders en andere stakeholders naar de wereld kunt kijken, zodat je ziet hoe zij in de wedstrijd staan en wat hun blinde vlekken, preoccupaties en doelen zijn. Dat je elke minuut van de dag real-time en exact aanvoelt waar zij blij, chagrijnig, teleurgesteld of woedend van worden. Dan werd elk product dat je lanceert een kaskraker en elke dienst best of class, sorteerde elke campagne het juiste effect, werd elke fusie, overname of reorganisatie een eclatant succes, schoot elke lobby in de roos en leverde elk mediaoptreden louter positieve free-publicity en likes op. Dan zou ook je omzet, winstgevendheid en succes-rate boven alle verwachtingen stijgen, groeide de tevredenheid van je klanten of medewerkers tot er niets meer te verbeteren valt en hielp je zelfs het hardnekkigste belangenconflict met twee vingers in de neus de wereld uit.

Dat klinkt zeer aantrekkelijk, maar ook wel utopisch, nietwaar? Het goede nieuws is dat ook jij volgens de laatste wetenschappelijke inzichten deze Steen der Wijzen allang bezit. Zoals ik in hoofdstuk 3 aantoon, behoort dit bij 99% van de menselijke soort tot de psychologische standaarduitrusting. En voorzover het niet is aangeboren, heeft de evolutie het dusdanig goed voorbereid dat iedereen het kan ontwikkelen.

Wat je doelstellingen ook mogen zijn, of je nu streeft naar vertrouwensherstel, een ijzersterke publieksreputatie, het juiste evenwicht tussen resilience en agility, strategische stakeholderssteun (alignment), excellentie in maatschappelijke verantwoordelijkheid, klantgerichtheid of werkgeverschap of je zoekt een onderscheidende purpose, stoppen met ‘zenden’ en beginnen met ‘ontvangen’ is in dit transparantietijdperk de gouden succesformule.

Stop met ‘zenden’, begin met ‘ontvangen’

En of je nu bestuurder, consultant, marketeer, marktonderzoeker of PA-, CSR-, reputatie-, product-, account-, HR-, IR- of corporatecommunicatiemanager bent, je word pas écht succesvol wanneer je je empathische voelsprieten optimaal ontwikkelt en inzet om beter dan alle concurrenten aan de verwachtingen van je stakeholders te kunnen voldoen. Daarom is corporate empathie the hottest trend in leadership en een beloftevolle nieuwe weg uit de vertrouwenscrisis naar reputatie- en marktleiderschap.

Veel personen in mijn netwerk en experts die ik interviewde, wilden weten waarom ik dit boek schrijf. ‘Waarom moet iedereen tegenwoordig toch zonodig een boek schrijven?’  lachte een communicatiedirecteur toen ik hem met een interviewverzoek benaderde. Een ongemakkelijke maar ook legitieme vraag, want je krijgt pas vertrouwen in een onderneming of project als je weet wat de initiatiefnemers motiveert en drijft. Start with Why. In de eerste plaats heb ik, om Gerard Reve te citeren, natuurlijk gewoon een winkeltje. Maar mijn belangrijkste drijfveer is de bezorgdheid over het feit dat de bevolking het bedrijfsleven voor geen cent vertrouwt, terwijl we er juist apetrots op zouden moeten zijn. Bedrijven dragen als banenmachine immers nog meer dan de overheid aan onze welvaart bij en bevorderen met hun productinnovaties en steeds betere dienstverlening ook ons welzijn als geen ander. Het gaat me daarom ook aan het hart dat grote bedrijven de groeiende groep criticasters regelmatig in de kaart spelen, omdat ze er ondanks hun goede bedoelingen niet in slagen hen menswaardig en empathisch te bejegenen. Maar ik put mijn energie en inspiratie uit de terugkerende ervaring dat organisaties die radicaal het roer omgooien en écht naar hun klanten, medewerkers en andere belangrijke stakeholders gaan luisteren om hun verwachtingen te kunnen matchen of zelfs overtreffen, over de gehele linie beter gaan presteren.

Ik wil de evolutie van neoliberalisme naar kapitalisme met een hart bevorderen

Deze ontwikkeling van technocratie naar empathie of van neoliberalisme naar kapitalisme met een hart is even noodzakelijk als onafwendbaar. Victor Hugo zei dat zelfs een leger een idee wiens tijd is gekomen niet kan tegenhouden. Corporate empathie is zo’n idee. En alles wijst erop dat onze tijd er rijp voor is. De wens om aan deze noodzakelijke evolutionaire sprong van het bedrijfsleven in de 21e Eeuw een betekenisvolle bijdrage te leveren, is wat mij bij het schrijven van dit boek ten diepste heeft gemotiveerd.

Het mooie van deze nieuwe tijd is dat steeds meer vakspecialisten van hun eiland komen en op het vasteland de samenwerking met anderen zoeken, omdat ze beseffen dat hun klanten daar veel beter van worden dan wanneer ze hun eigen stokpaardjes blijven berijden. Zo zijn er veel onderzoeksjournalisten, (para)medisch specialisten, bedrijven en ook wetenschappers die de handen ineenslaan om hun lezers/kijkers/luisteraars, patiënten, klanten en de samenleving multidisciplinair meer toegevoegde waarde te bieden. Omdat ik me hier graag bij aansluit, verbind ik de inzichten uit de stakeholdertheorie, reputatie-/corporate communicatiewetenschap, de gedrags- en neuro-economie en de psychologie op dusdanige wijze dat er handelingsperspectief ontstaat. Deze multidisciplinaire aanpak levert naast verrassende inzichten ook veel do’s en dont’s op die je op je werk meteen kunt inzetten voor een betere relatie met alle in- en externe stakeholders waar je van afhankelijk bent.

Dit is een Waarom-, Wat- en bovenal Hoe-boek dat je helpt om met maximale empathie wederzijds-lonende relaties met al je stakeholders op te bouwen en hun steun (alignment) te verwerven.

Een Waarom-, Wat- en vooral Hoe-boek

In de eerste vier hoofdstukken beantwoord ik aan de hand van de meest recente onderzoeksbevindingen uit de genoemde disciplines en praktijkvoorbeelden de Waarom-vraag (waarom is corporate empathie zo belangrijk dat er een heel boek aan wordt gewijd?). Hier komt het zorgwekkend lage vertrouwen van de bevolking in het bedrijfsleven aan bod en toon ik aan dat het menselijk empathiegebrek de wortel van alle kwaad is dat onwaarschijnlijk veel reputationele en financiële schade veroorzaakt. Aansluitend volgt het goede nieuws: een onsje meer empathie verbetert de reputatie aantoonbaar, is een belangrijke driver voor de tevredenheid van klanten en medewerkers, bevordert de verkoopprestaties, maakt het leiderschap effectiever en levert ook meer groei en winst op. Hier vind je kortom de onderbouwing van mijn stelling dat deze soft skill keiharde gevolgen heeft en zich niet alleen vertaalt in meer maatschappelijk vertrouwen en tevredenheid van alle stakeholders, maar ook in een betere bottom-line.

Om je empathie te prikkelen en op gang te helpen, beantwoord ik in het vijfde hoofdstuk de Wat-vraag (wat behoeven, wensen en verwachten stakeholders in algemene zin van grote organisaties?). Hierdoor krijg je een beter beeld van de needs en wants die je voelsprieten in de stakeholdersziel aantreffen. Wel gehoord, gezien en serieus genomen worden bijvoorbeeld, maar vooral níet door oppermachtige organisaties worden uitgebuit.

Het boek gunt je ook een kijkje in de stakeholderziel

Door deze en andere inzichten ga je beter begrijpen wat voor vlees je in de kuip hebt en waarom je stakeholders vinden wat ze vinden, zeggen wat ze zeggen en vooral doen wat ze doen. Dan kun je je gemakkelijker in hun schoenen verplaatsen en zonder je identiteit te verliezen aan hun verwachtingen voldoen.

Veel waarom-boeken hebben een onbevredigende afdronk, omdat hun inspirerende inzichten hoog overvliegen en geen handjes en voetjes hebben. Daarom ga ik graag een stapje verder en beantwoord ik in het zesde en zevende hoofdstuk ook de Hoe-vraag (hoe kun je empathie van dag tot dag voor je organisatie, je stakeholders en je carrière laten werken?). Hier springen we over de kloof tussen de theorie en de praktijk en worden de belangrijkste inzichten over corporate empathie uit de voorgaande hoofdstukken met elkaar verbonden. Connecting the dots. Het beeld dat hieruit opdoemt, is een schatkaart met daarop een nieuwe marsroute waarmee jij je organisatie uit de vertrouwenscrisis kunt leiden en naar een hoger plan kunt (helpen) tillen.

Empathie is een onmisbare psychologische kwaliteit die je in de eerste plaats natuurlijk persoonlijk moet ontwikkelen en inzetten, zodat al je stakeholderrelaties prettiger, constructiever en ook profijtelijker verlopen en je als mens en als bestuurder/manager een groeiproces doormaakt of zelfs een transformatie ondergaat.

Empathie is pokon voor je ontwikkeling en carrièrecurve

Daarom lees je in hoofdstuk 6 hoe je je omgevingssensitiviteit significant en aantoonbaar verhoogt en het Zwitserse zakmes perspective-taking altijd bij je kunt dragen. En als je De 7 Regels van Empathisch Leiderschap consequent toepast, ga je je stakeholders lezen zoals Johan Cruyff een voetbalwedstrijd las.

Daarnaast is empathie een onmisbare 21e-eeuwse leiderschapskwaliteit waarmee je ook het verschil kunt maken door je organisatie naar een hoger niveau te (helpen) tillen. Je kunt deze Steen der Wijzen dus zowel op micro- als op macroniveau toepassen en niet alleen jijzelf, maar ook je organisatie en stakeholders plukken er de vruchten van. Dat is ook precies de weg die Satya Nadella, de in 2014 aangetreden bestuursvoorzitter van Microsoft momenteel aflegt. Empathie is niet alleen zijn persoonlijke kernwaarde, maar ook het kloppend hart van zijn nieuwe organisatiestrategie die de kwakkelende softwarereus uit Redmond weer bovenop de Olympus moet brengen.

Het ultimum remedium tegen de vertrouwens-crisis

En dat lijkt wonderwel te lukken, want gedurende de vier jaar van zijn leiderschap verdubbelde de beurswaarde van 400 tot 800 miljard, zodat Microsoft nu na Apple de kostbaarste onderneming op onze planeet is. Daarom beschrijf ik in het laatste hoofdstuk hoe je Nadella’s inspirerende voorbeeld kunt volgen en je organisatie in vijf concrete stappen tot een empathische organisatie transformeert. Door zoals Abraham Lincoln regelmatig een rondje langs de velden te maken om informeel met al je stakeholders van gedachten te kunnen wisselen, bijvoorbeeld. Of door betrouwbare binnen- en buitenspiegels te installeren, zoals het Stakeholder Satisfaction Dashboard voor de primaire en het Stakeholder Advisory Dashboard voor de secundaire stakeholders. En als dit jou nog niet voldoende handelingsperspectief verschaft, lees je aansluitend hoe empathie je kan helpen de zes meestvoorkomende strategische doelen te halen. Hoe je een aansprekende purpose formuleert of met behulp van het 3-Krachtenmodel het vertrouwen in je organisatie en haar reputatie significant en aantoonbaar verbetert, bijvoorbeeld.

Door dé 21e-eeuwse leiderschapskwaliteit empathie kortom in de volle breedte te ontwikkelen en in te zetten, zul je een persoonlijke transformatie doormaken en creëer je ruimte voor wederzijds vertrouwen, zodat je stakeholders je niet tegenwerken, maar vóór je gaan ‘werken’. En door ook je organisatie tot een empathische organisatie te (helpen) transformeren, maak jij jezelf onmisbaar en draag je op individueel en organisatieniveau bij aan het oplossen van de vertrouwenscrisis die de reputatie en het succes van vrijwel elke grote organisatie ondermijnt.

1. De vertrouwenscrisis en hoe het bedrijfsleven hieraan probeert te ontsnappen

Ik merk in toenemende mate irritatie over hoe vooral de grote bedrijven zich positioneren in het maatschappelijke debat. Door het beeld dat zij niet aangehaakt zijn bij wat er wordt gevoeld. Iets van: we komen alleen maar halen. Jullie mogen dolblij zijn dat we hier zijn, dus faciliteer ons maar. En als we worden aangesproken op onze verantwoordelijkheid, zijn we niet thuis. Vertegenwoordigers van het bedrijfsleven moeten het leiderschap uitstralen waardoor mensen het gevoel hebben: ze zijn in ieder geval in dezelfde groef waarin wij ook denken.

-Frank de Grave

Elke goede bestuurder is een evenwichtskunstenaar die voldoende behendigheid (agility) aan de dag legt om tijdig mee te veranderen met een veranderende omgeving, maar tegelijkertijd ook voldoende veerkracht (resilience) heeft om de eigen identiteit te behouden en niet met elke windvlaag mee te waaien. Toen we het nieuws ’s ochtends nog van onze deurmat moesten rapen, bereikten zij meestal zonder veel kleerscheuren de overkant. Maar sinds het nieuws 24/7 met 300.000 kilometer per uur op ons afkomt, staat er regelmatig 220 volt op het slappe koord waar bestuurders op schuifelen en storten ze steeds vaker in het ravijn.

Het is al vaak gezegd en geschreven: de buitenwereld is de afgelopen jaren steeds veeleisender, assertiever en bij tijden zelfs agressiever geworden. Maar die grote, boze buitenwereld houdt bestuurders ook steeds vaker een spiegel voor, confronteert hen met de sociale, financiële en ecologische gevolgen van hun gedrag en hangt de kleinste discrepantie tussen wat ze preken en praktiseren in neonletters aan de hedendaagse dorpspomp de social media. Dat ze hiermee het wantrouwen oogsten dat ze zelf zaaiden en niet meer met loze praatjes, maar alleen nog met goede daden aan de wraak van de Twitterinquisitie kunnen ontsnappen, weet topbestuurder Andrew Philip Witty inmiddels als geen ander.

Als hij 17 maart 2016 zijn aftreden als bestuursvoorzitter van GlaxoSmithKline (GSK), de zevende farmaceut ter wereld met een beurswaarde van 82 miljard pond aankondigt, duikelen analisten en marktvorsers over elkaar om zijn erfenis te duiden. Er zijn tegenwoordig maar weinig sectoren die zozeer onder het vergrootglas liggen als de farmasector. Een toneelvoorstelling over hun vermeende verdorvenheid trekt volle zalen. De grote vraag die iedereen bezighoudt is dus niet alleen hoe GSK onder Witty heeft gepresteerd, maar ook wat zijn bijdrage was aan het herstel van het vertrouwen in Big Pharma.

De farmasector is onherkenbaar veranderd als Witty op 21 mei 2008 het roer van Jean Pierre Garnier overneemt. Hij moet de koers van olietanker GSK met bijna 100.000 medewerkers in meer dan 100 landen drastisch wijzigen. Zijn grootste uitdaging is de ‘patent cliff’. Het verlopen van de patenten van met name het succesvolle antidepressivum Paxil (2006) en het eveneens zeer succesvolle astmamedicijn Advair (2010) gaat GSK veel omzet en winst kosten. En er zitten onvoldoende succesmedicijnen in de pijplijn om dit op te vangen. Daarnaast komen de marges op dure medicijnen door selectiever inkoopbeleid van overheden en zorgverzekeraars steeds verder onder druk te staan. Redenen genoeg om de bakens te verzetten.

Na een snuffelstage op Harvard ontwerpt Witty met jeugdig elan een nieuwe strategie die GSK toekomstbestendiger moet maken. Diversificatie en globalisatie zijn de sleutelwoorden. Omdat hij geen fiducie heeft in de torenhoge marges van succesmedicijnen in ontwikkelde landen, verlegt hij de focus naar producten met lagere marges en hogere volumes, zoals vaccins en hiv-medicijnen die GSK met flinterdunne marges of zelfs tegen kostprijs aan ontwikkelingslanden verkoopt. En om de risico’s verder te spreiden, besluit hij meer te investeren en innoveren in consumentenproducten, zoals Sensodyne, Panadol en Horlicks. Door Sensodyne op de Chinese markt te introduceren, bijvoorbeeld.

Om vaste voet op de consumentenmarkt voor over the counter (OTC) medicijnen te krijgen, heeft GSK een goede reputatie nodig. En daar wringt de schoen. Big Pharma geniet door de miljoenenboetes die de toezichthouders grote farmaceuten zoals Pfizer, Merck en Bristol-Meyers Squibb oplegden, bitter weinig aanzien. Om een voorkeurspositie bij het publiek te verwerven, moet hij zich eerst ontdoen van de deplorabele sectorreputatie die als een molensteen om zijn nek hangt.

In zijn beroemde speech voor de Harvard Medical School op 13 februari 2009 stelt Witty dat het businessmodel van de farmaceutische industrie ziek is en hoognodig genezing behoeft. En hij laat het niet bij woorden alleen, maar levert ook boter bij de vis. Zo richt hij eind 2009 met Pfizer ViiV Healthcare op, een vehicle waarin beide organisaties (en later ook het Japanse Shionogi) hun aidsgerelateerde activiteiten hebben ondergebracht. ViiV heeft diverse krachtige hivremmers in portefeuille, waaronder het baanbrekende Combivir, en stelt deze tegen gereduceerde tarieven ter beschikking aan arme landen in met name de sub-Sahara regio. Hiermee haalt GSK criticasters die stellen dat farmaceuten hun medicijnen uit winstbejag onthouden aan degenen die ze het hardst nodig hebben wind uit de zeilen. Het levert ook een geweldige endorsement van een onafhankelijke stakeholder op. GSK prijkt al sinds 2008 bovenaan de Access to Medicine Index. Dit is een onafhankelijke maatschappelijke meetlat van de internationale non-profit organisatie Access to Medicine Foundation gevestigd in Haarlem die onder meer wordt gesponsord door de Bill & Melinda Gates Foundation en het Ministerie van Buitenlandse zaken. Hiermee legt Witty onmiskenbaar het fundament voor de positionering van GSK als de farmaceut met een geweten.

Maar eer Witty en zijn communicatiecapo Phil Thomson eraan kunnen bouwen, wordt het vertrouwen van hun stakeholders ernstig op de proef gesteld. In 2010 rollen maar liefst drie rottende lijken uit de kast. Noem het bedrijfskarma. De Amerikaanse Food and Drug Administration (FDA) bracht al in 2007 naar buiten dat het diabetismiddel Avandia de kans op hartfalen met 30-40% verhoogd. In 2010 publiceert de US Senate Finance Committee een rapport waaruit blijkt dat GSK dit al jaren wist en niet schroomde om wetenschappers die hierover wilden publiceren onder druk te zetten. Dit leverde talloze schadeclaims op. GSK kondigt april 2010 aan dat ze hiervoor 2,3 miljard pond hebben gereserveerd.

Het tweede issue dat in 2010 in een schandaal uitmondt, heeft betrekking op het succesvolle Paxil. Al in 2004 waarschuwt de FDA dat dit antidepressivum bij zwangere vrouwen tot ernstige geboortedefecten, zoals hartfalen, kan leiden. Omdat de farmaceut ook deze informatie onder de pet had gehouden, regent het opnieuw schadeclaims. Volgens Bloomberg schikt GSK in juli 2010 ruim 800 claims voor 1 miljard dollar.

Als klap op de vuurpijl veroordeelt de FDA GSK op 6 oktober 2010 tot een boete van 750 miljoen dollar, omdat hun medicijnen Kytzil en Bactroban uit hun fabriek in Puerto Rico schadelijke micro-organismen bevatten.

Ook het jaar 2012 staat voor altijd in het geheugen van Witty gegrift. Het leven lacht hem toe als Prins Charles hem op 15 mei in Buckingham Palace vanwege zijn bijdrage aan de Britse farmaceutische industrie in de adelstand verheft. Maar sir Andrew heeft weinig tijd om op zijn lauweren te rusten, want begin juli dwingen de Amerikaanse justitie en de FDA GSK tot het betalen van een recordboete van 3 miljard dollar.

GSK heeft ‘onafhankelijke’ artsen betaald om medicijnen te promoten voor aandoeningen waarvoor ze niet zijn goedgekeurd. Zo adviseerden artsen hun collegae tussen 1998-2003 het antidepressivum Paxil ook aan jongeren onder de 18 voor te schrijven, terwijl ze in Brentford allang wisten dat het bij deze groep niet werkt en zelfs suïcide in de hand kan werken. Langs dezelfde discutabele weg werd tussen 1999-2003 het antidepressivum Wellbutrin gepromoot als de ‘happy, horny, skinny pill’ waar ook mensen met overgewicht en libidoverlies baat bij zouden hebben. Tot slot gaf GSK tussen 2001-2007 niet aan de FDA door dat het bloedsuikerverlagende middel Avandia risico’s op hartfalen met zich meebrengt.

De financiële gevolgen van deze publieke schrobbering zijn nog enigszins te overzien. Het zorgt voor een dip op de beurzen van New York en Londen, een omzetverlies van GBP 1 miljard en een daling van de nettowinst van GBP 800 miljoen. Maar het heeft de publieksreputatie zeker geen goed gedaan. Doordat de farmareus door de Amerikaanse toezichthouders aan de schandpaal was genageld en een recordboete moest betalen, daalde GSK tussen 2011-2012 op de Global RepTrak-reputatieladder van het Reputation Institute van de 75e naar de 86e plek (van 100). En op de RepTrak UK eindigt de farmagigant in 2012 op de 68e plek (van de 188). Dat de farmaceut ondanks de recordboete bij het eigen publiek relatief hoog scoort (70,71 Pulse-punten = ‘strong/robust’), komt waarschijnlijk door de prijswinnende reclamecampagne ‘the crowd is my only drug’ waarmee GSK tijdens de Olympische Spelen Londen 2012 het eigen antidopinglaboratorium in het zonnetje zette.

Ook 2013 begint feestelijk als Witty op 1 januari wordt benoemd tot rector van zijn Alma Mater de University of Nottingham. Een formidabele erebaan, zeker voor een alumnus die er alleen zijn bachelor (economie) behaalde. Maar in de zomer begint het te rommelen aan het Oostfront, als een anonieme klokkenluider een sekstape van Chinabaas Mark Reilly en zijn vriendin en e-mails die duiden op grootschalige omkooppraktijken openbaarmaakt. Witty gelast een intern onderzoek, maar vindt daarbij geen onregelmatigheden. Als de Chinese politie de boeken van de 700 reisbureaus en consultants uit het netwerk van GSK inspecteert, blijken zij als dekmantel/doorgeefluik van het smeergeld te fungeren. Volgens hoofdonderzoeker van de Chinese autoriteiten Gao Feng zijn deze praktijken al sinds 2007 aan de gang. Op 28 juni maakt het Chinese Ministry of Public Security bekend dat GSK met een slordige 500 miljoen dollar aan snoepreisjes, presentjes en seksuele gunsten artsen overhaalde hun medicijnen voor te schrijven.

In september 2014 leggen de Chinese autoriteiten GSK hiervoor een recordboete op van 489 miljoen dollar en Reilly een voorwaardelijke gevangenisstraf van drie jaar. De financiële gevolgen zijn meteen zichtbaar. Eind 2013 daalt de beurskoers op de NYSE met ruim 12% en keldert de omzet in China met 61%. En over boekjaar 2014 daalt de omzet met 2,6 miljard pond en halveerde de nettowinst tot 2,8 miljard pond. Witty voelt het zelf ook in zijn portemonnee. Zijn totale beloningspakket daalt in 2014 met 46% naar 3,9 miljoen pond. Het zal geen lezer verbazen dat ook de publieksreputatie tijdens deze episode verslechtert. De farmaceut belandt in 2013 bij de Global RepTrak in het verdomhoekje (plek 95 van 100) en moet bij de RepTrak-meting in eigen land genoegen nemen met de 114e plek (van 188).

Veel interessanter dan de externe omstandigheden en de schandalen die hij maar deels onder controle heeft, is de wijze waarop Witty en zijn adjudant Thomson erop reageren. Hiervoor springen we even terug in de tijd. In het persbericht van 2 juli 2012, vlak na de recordschikking met de Amerikaanse autoriteiten, biedt Witty alle stakeholders zonder reserves zijn excuses aan:

On behalf of GSK, I want to express our regret and reiterate that we have learnt from the mistakes that were made.

En als september 2012 het vernietigende Bad Pharma verschijnt waarin arts en luis-in-de-pels Ben Goldacre uit de doeken doet hoe farmaceutische bedrijven artsen voor hun karretje spannen en hun onderzoeksuitkomsten systematisch manipuleren, reageert Witty direct. Tijdens zijn lezing voor de Wellcome Trust van 11 oktober stelt hij dat GSK alle onderzoeksuitkomsten – ook de negatieve – op de website publiceert en aan wetenschappers ter beschikking stelt. Goldacre is blij verrast en reageert nog diezelfde dag op zijn website voorzichtig optimistisch:

I think Andrew Witty, the current head of GSK, is a good guy. So it is great that GSK has made further promises of greater transparency, but promises are not enough, because they have been broken in the past. We will only see if this promise is different, in the decade to come.

Witty heeft geen decennium nodig, maar maakt zijn belofte binnen drie maanden waar. In het persbericht van 5 februari 2013 kondigt hij aan dat GSK zich aansluit bij Goldacre’s AllTrials-initiatief dat ijvert voor openbaarmaking van alle onderzoeksdata van farmaceuten.

Maar daarmee is alle kou natuurlijk nog niet uit de lucht. Witty gaat de marketingpraktijken die GSK en andere farmagiganten zoals Pfizer, Abbott en Johnson & Johnson in het beklaagdenbankje brachten, grondig aanpakken. In het persbericht van 17 december 2013 stippelt hij de marsroute uit waarmee hij de activiteiten van GSK beter wil afstemmen op de veranderde maatschappelijke verwachtingen:

We believe that it is imperative that we continue to actively challenge our business model at every level to ensure we are responding to the needs of patients and meeting the wider expectations of society.

Allereerst belooft hij dat GSK voortaan onderzoeksgegevens meer achterhoudt voor de toezichthouders en de medische community en zich daarom heeft aangesloten bij AllTrials. Bovendien zal hij zijn salesmensen voor het begin van 2015 niet meer op hun omzettargets afrekenen, maar op de kwaliteit van hun service en dienstverlening aan de artsen. Tot slot belooft hij externe artsen vanaf begin 2016 niet langer voor promotionele activiteiten te betalen. Met deze plannen haalt Witty de angel uit het maatschappelijke debat, adresseert hij de belangrijkste grieven van zijn criticasters en betoont hij leiderschap door zijn peers het goede voorbeeld te geven.

Witty’s stappenplan was vooral bedoeld om kritische stakeholders, zoals Goldacre en de toezichthouders te overtuigen. Maar gelet op de strategische doelstelling om een grotere rol op de consumentenmarkt te gaan spelen, besluit Thomson ook aan de publieksreputatie van GSK te werken. Daarvoor lanceert hij in mei 2015 de multimediale reputatiecampagne ‘To Challenge. To change’, gericht op ‘the informed public in the UK’. Over deze campagne valt veel goeds te zeggen. Het benadrukt de maatschappelijke meerwaarde van GSK uitstekend. Het virale karakter en de inzet van de social media en de eigen medewerkers is perfect. En dat het volledig evidence-based is, maakt het tot een schoolbeeld van een goede campagne. Maar de campagne schiet zijn doel voorbij, want in de ogen van het brede publiek is GSK nog steeds een verderfelijke organisatie. In 2015 eindigt GSK op de Global RepTrak op de 98e plek (van de 100) en bij de RepTrak UK op de 149e plek (van de 150). Ook binnen de eigen peergroep verslechtert de publieksreputatie de afgelopen jaren sterk. Stond GSK op de Global Pharma RepTrak van 2015 nog op de 5e plek (van 12), maar in 2016 moet de farmaceut met de 11e plek genoegen nemen.

Een cruciaal discussiepunt bij de beoordeling van Witty’s leiderschap is zijn deal met de Zwitserse farmaceut Novartis die in april 2014 wordt beklonken en waar de Europese Commissie 27 januari 2015 groen licht voor geeft. Deze ruilovereenkomst, komt er in het kort op neer dat GSK de oncologiedivisie ruilt voor de vaccindivisie van Novartis en dat beide organisaties een joint-venture voor consumentengeneesmiddelen opzetten. In financiële zin een zeer lucratieve deal. Door de 5,9 miljard pond die dit na belasting oplevert, stijgt de nettowinst van GSK van 2,8 miljard naar 8,4 miljard pond. Witty wordt er zelf ook beter van, want zijn beloningspakket stijgt dat jaar met 72% naar 6,7 miljoen pond.

De prijs die GSK hiervoor moet betalen is er dan ook naar. Hierdoor raakt de farmaceut enkele belangrijke kroonjuwelen en haar positie op de lucratieve oncologiemarkt kwijt. En dat terwijl concurrenten Merck en Bristol-Meyers Squibb juist met hun immunotherapeutische longkankergeneesmiddelen Keytruda en Opdivo recordwinsten boeken. De beleggers nemen het Witty niet in dank af dat hij zich uit de veelbelovende oncologie-arena terugtrok (of met de Novartis-deal in elk geval die indruk heeft gewekt). Vooral de Amerikaanse. Het aandeel GSK verloor op de New York Stock Exchange (NYSE) tussen 2 maart 2015 (de dag dat de deal met Novartis werd gesloten) en 31 december 2015 16,44% en op de London Stock Exchange (LSE) 11,5%. Bij een totale beurswaarde van 109 miljard dollar, verloren de aandeelhouders dat jaar dus ongeveer 15 miljard.

Dit blijft niet zonder gevolgen. Enkele activistische grootaandeelhouders beklagen zich bij voorzitter Sir Philip Hampton. Eind 2015 gaan naar verluid vertegenwoordigers van het Amerikaanse hedgefonds Och-Ziff Capital Management bij hem op de thee om aan te dringen op het vertrek van Witty en diens financiële rechterhand Simon Dingemans. En 8 januari 2016 stelt aandeelhouder Neil Woodford in een interview met BBC Radio5 dat Witty’s diversificatiestrategie niet heeft gewerkt en ook nooit zal werken. In zijn opinie is GSK als som der delen meer waard dan als geheel en zijn de aandeelhouders ermee gediend als de farmaceut in delen (HIV, Stiefel dermatologie, overige medicijnen, vaccins en consumentenproducten) wordt opgeknipt. Oorzakelijk verband of niet, twee maanden later, op 17 maart 2016 maakt Witty bij de presentatie van de jaarcijfers van 2015 bekend dat hij op 31 maart 2017 aftreedt. Na bijna tien jaar is het tijd dat een andere bestuurder het stokje overneemt, zegt hij. De beleggers waarderen zijn beslissing, want een maand later staat het aandeel GSK op de NYSE alweer 7,2% hoger en op de LSE 6,4%.

Het is niet duidelijk of Witty als een goede of slechte bestuurder de managementgeschiedenis inging, daarvoor divergeren de meningen teveel. Volgens veel beleggers en het brede publiek was zijn glas halfleeg, maar volgens veel ngo’s, politici, toezichthouders en peers tenminste halfvol. Maar zeker is dat hij een nieuwe generatie bestuurders kenmerkt – geboren in 1964 behoort hij niet tot de Babyboomers, maar tot Generatie X of de Verloren Generatie – met beduidend meer omgevingssensitiviteit en agility dan de voorgaande generaties. Die maatschappelijke verantwoordelijkheid hoog in het vaandel dragen, stakeholders belangrijker vinden dan shareholders, maar laatstgenoemden daardoor niet altijd goed bij hun strategische beslissingen meenemen. En die binnen hun sector ook leiderschap betonen, voor de troepen uitlopen en gewaagde stappen durven zetten op weg naar vertrouwensherstel. Maar zijn conduitestaat illustreert ook het onvermogen van hedendaagse bestuurders om het vertrouwen van de bevolking, dat ze zelf met immorele beslissingen en/of onhandige communicatie (mede) hebben veroorzaakt, te herwinnen.

Omdat dit een onderwerp is dat tegenwoordig steeds meer kostbare tijd van bestuurders zoals Andrew Witty opslokt, lees je in dit hoofdstuk dat vrijwel elke sector ondanks de economische hoogconjunctuur tegenwoordig met een vertrouwenscrisis zonder weerga kampt die elke organisatie die er deel van uitmaakt raakt. Aansluitend passeren de pogingen die het bedrijfsleven de afgelopen decennia deed om het spervuur van rotte tomaten te ontwijken de revue. Afsluitend volgt het meest recente inzicht dat gezonde reputatiebuffers en maatschappelijk vertrouwen zich niet met propaganda en pr laat managen en evenmin met charitatieve of andere donaties gekocht kan worden, maar dat het bedrijfsleven hiervoor ook zijn gedrag moet veranderen. Wederzijds-lonende relaties opbouwen met alle relevante stakeholders, zodat zij de strategische organisatiekoers gaan steunen, oftewel het creëren van alignment is het devies. Om dit te kunnen realiseren, moeten bestuurders en managers zich diepgaand in de behoeften, wensen en verwachtingen van hun stakeholders verdiepen, zodat ze deze in- en externe relaties daadwerkelijk wederzijds-lonend kunnen maken. Dit maakt het verhogen van de omgevingssensiviteit tot een van de grootste uitdagingen van de 21e Eeuw. Maar of de meeste bestuurders en managers over voldoende people skills beschikken om deze relaties met succes naar een hoger niveau te tillen, is een vraag die in het volgende hoofdstuk ontkennend wordt beantwoord.

1.1 De vertrouwenskloof is breder dan je denkt

Er wordt tegenwoordig veel gesproken over de groeiende kloof tussen de bevolking en de elite, maar een kloof die niet zoveel aandacht krijgt, maar wel steeds meer op de Grand Canyon gaat lijken, is het vertrouwensgat tussen de samenleving en het bedrijfsleven.

Teleurgestelde burger zegt vertrouwen in grote bedrijven op

Volgens het CBS heeft een ruime meerderheid van de bevolking het vertrouwen in grote bedrijven opgezegd. Het percentage Nederlanders dat hen zegt te vertrouwen daalde tussen 2012-2017 van 45,3% naar 39,4%. Volgens pr-bureau Edelman, dat jaarlijks in 28 landen het institutioneel vertrouwen van de bevolking in kaart brengt, mogen we anno 2018 zelfs spreken van een ‘mondiale vertrouwensimplosie’. Het kost ons steeds meer moeite om niet alleen het bedrijfsleven (52%), maar ook andere instituties zoals de media (43%), de overheid (41%) en zelfs ngo’s (53%) te vertrouwen. Omdat het bedrijfsleven op de kritische 50%-grens balanceert, dreigen grote bedrijven volgens Edelman wereldwijd hun license to operate te verliezen. Volgens Edelman zit ook het Nederlandse bedrijfsleven in de gevarenzone, want ook bij ons heeft niet meer dan 54% van het brede publiek (dat is een dwarsdoorsnede van alle burgers exclusief het hogeropgeleide en beterverdienende ‘informed public’) vertrouwen in grote bedrijven. Dit is een majeur issue, temeer omdat het brede publiek ook uitzonderlijk weinig vertrouwen heeft in onze bestuurders. Volgens Edelman noemt slechts 27% van de Nederlandse bevraagden ceo’s een betrouwbare spreekbuis van hun organisatie. Dat is niet alleen absoluut maar ook relatief zeer laag, want het wereldgemiddelde ligt op 37% (in Spanje is het bijvoorbeeld 40%).

Als je nog niet volledig overtuigd bent, hoef je alleen de krant er maar op na te slaan. Dan lees je dat banken en verzekeraars al jaren onder vuur liggen, omdat ze bonusbeluste kamikazepiloten of onverbeterlijke woekeraars zouden zijn. Dat de vermaledijde ‘pensioenelite’ de wind van voren krijgt omdat ze onzorgvuldig met onze pensioenmiljarden zouden omspringen en daardoor ouderen of juist jongeren benadelen.

De vertrouwenscrisis treft elke sector

Dat zorgverzekeraars als zakkenvullers, die door steeds minder behandelingen te vergoeden miljoenenwinsten maken, aan de schandpaal worden genageld. Dat farmaceuten misdadige marketingpraktijken en zelfverrijking wordt verweten. Dat de oil majors het gapende gat in de ozonlaag en de klimatologische veranderingen die dit met zich meebrengt alsmede het uitblijven van de energietransitie wordt aangewreven. Dat vrijwel de gehele automobielindustrie vanwege hun sjoemelsoftware in het beklaagdenbankje zit. Dat fmcg-bedrijven en fastfoodketens zich in toenemende mate over hun bijdrage aan de mondiale obesitasepidemie moeten verantwoorden. Dat de grote accountancy en consultancy-firma’s ontmaskerd als de kwade geniën achter de boekhoudschandalen en belastingontwijking al hun gezag kwijtraakten. En dat bouw- en installatiebedrijven door alle omkoopschandalen als maffiose organisaties worden neergezet. Dat zelfs onze polderbedrijven in rap tempo hun maatschappelijk draagvlak verliezen, is dus geen gewaagde veronderstelling, maar een feit waar dagbladen, nieuwsrubrieken en newsfeeds dagelijks nieuwe bewijzen voor leveren.

De steen des aanstoots is hun integriteit en de wijze waarop grote organisaties hun kernstakeholders behandelen, blijkt ook uit de Trust Barometer.

De integriteit van het bedrijfsleven is in het geding

De bevraagde respondenten uit alle 28 landen vinden het vooral belangrijk dat grote bedrijven hun medewerkers fatsoenlijk behandelen (62% noemt dit belangrijk), goed naar hun klanten luisteren (58%), niet hun winst maar hun klanten centraal stellen (55%) en heldere ethische principes naleven (56%). Maar vooral bij het naleven van hun business principles (40% geeft hen daarvoor een voldoende) schieten ze tekort. Ze luisteren ook onvoldoende naar hun klanten (41%), laten het klantbelang onvoldoende boven de winst prevaleren (38%) en behandelen hun medewerkers niet altijd zoals het hoort (43%).

Dat de bevolking onze ceo’s voor geen cent vertrouwt, heeft een vergelijkbare oorzaak. De Nederlandse respondenten van de Trust Barometer vinden het vooral heel belangrijk dat de topbestuurders van grote bedrijven hun medewerkers goed behandelen (47% van het brede publiek noemt dit heel belangrijk), transparant en open zijn (46%), verantwoordelijk handelen bij issues en crises (45%), en regelmatig eerlijk communiceren over de toestand van hun onderneming (43%). Maar vooral bij hun openheid en transparantie (slechts 14% is hierover tevreden), werkgeverschap (15%) en communicatie over hun organisatie (14%) voldoen ze bij lange na niet aan de gestelde verwachtingen. Ze zijn volgens het Nederlands publiek te veel bezig met kortetermijn financiële prestaties (69% vindt dit) en met hun lobby (56%). Om meer vertrouwen te krijgen, zouden ze zich meer op de positieve langetermijneffecten (60%) en banencreatie (56%) moeten focussen en actiever moeten deelnemen aan de discussie over maatschappelijke problemen die hun bedrijf en/of sector raken, zoals de groeiende inkomensongelijkheid.

Deze uitkomsten pleiten onmiskenbaar voor een ethische heroriëntatie. Betere governance, strakkere business principles, meer oog voor de belangen van de aandeelloze stakeholders, opener en eerlijker communicatie met de buitenwereld en meer maatschappelijke verantwoordelijkheid. Kortom: alles moet deugen. In gewoon Nederlands is dit een steeds luider klinkende oproep aan de bestuurlijke kaste om bij hun handelen en communicatie meer rekening te houden met de belangen, behoeften, wensen en verwachtingen van al degenen die door het streven van hun organisatie worden geraakt (we noemen hen stakeholders). Dat veel grote organisaties niet helemaal of helemaal niet tegemoetkomen aan de verwachtingen van de sterk veranderde buitenwereld, zou een reden moeten zijn om eens goed naar alle stakeholders te gaan luisteren. Maar in plaats van te ‘ontvangen’, gaan ze nog meer ‘zenden’.

1.2 Reputatiemanagement achter de communicatieve beschermingswal

Organisaties blijken niet ongevoelig voor de aanzwellende kritiek vanuit de samenleving. Vanaf het eerste decennium van dit derde millennium breiden ze hun communicatieafdelingen fors uit en werpen ze hoge beschermingswallen op om zich tegen de grotebozebuitenwereld te beschermen.

Alleen communicatie vergroot het vertrouwen niet

Binnen de communicatiefunctie vindt een ongekende specialisatie plaats. Niet alleen voor klanten, medewerkers, investor relations en journalisten, maar ook voor tal van andere stakeholdergroepen worden gespecialiseerde communicatieprofessionals aangesteld. Er worden ook webcare-teams opgericht om de ongezouten onderbuikkritiek van de social media vakkundig te pareren. Door de toenemende dreigingen vanuit de buitenwereld maakt het communicatievak een explosieve groei door. Volgens een schatting van de Universiteit van Amsterdam telt Nederland in 2004 55.000 communicatieprofessionals en in 2010 maar liefst 150.000. En als deze groei zich in hetzelfde tempo doorzet, zijn dit er inmiddels ruim 300.000.

En om het vertrouwen te herstellen gaan ze na het uitbreken van de financiële crisis in 2008 collectief aan hun reputatie werken. Als iets het huidige transparantietijdperk kenmerkt, is het de reputatiehype die elke grote organisatie al jaren in zijn greep houdt. Reputatiepeilingen, zoals RepTrak van het Reputation Institute dat in ons land in 2007 de eerste meting uitvoert, gaan als voetbalplaatjes over de toonbank. De competitieve bestuurders zijn verliefd op deze lijstjes, omdat ze aan één enkele cijfer van 1-100 hun goede naam kunnen aflezen en die kunnen vergelijken met zo ongeveer elke benchmark waar ook ter wereld.

Wie heeft de langste… reputatie?

De vraag wie de langste heeft, werd nooit eerder zo gemakkelijk beantwoord. En met zo’n helder richtsnoer in handen, zetten grote organisaties in op hun reputatie en halen ze alle communicatieve middelen uit de kast om het brede publiek in hun kamp te krijgen.

Nu zal het bedrijfsleven haar leven beteren en het maatschappelijk vertrouwen terugkeren, zou je denken. Maar dat valt tegen. Deze nieuwe trend leidt er slechts toe dat organisaties nog meer gaan ‘zenden’, terwijl de persistence to persuation van de burger alleen maar groter wordt. De meeste persuasieve communicatiecampagnes om het publiek tot een positievere RepTrak-score te verleiden, zijn ook niet erg effect. De reputatiepeilingen blijken in elk geval immuun voor beïnvloeding. Bij de eerste meting in 2007 staat Philips op de 2e plek van de RepTrak- reputatieladder en de NS op de 29e plek (van 30). Tien jaar later staan de Eindhovenaren nog steeds bovenaan en is het spoorbedrijf wederom de hekkensluiter. Zelfs KPN dat al jaren vol op RepTrak inzet omdat de Kerstbonus van hun RvB ervan afhangt, slaagt er maar niet in om zich te ontworstelen aan de bandbreedte van 61-70 Pulse-punten (Middelmatig). Das Gesundes Volksempfinden dat door de reputatiepeilingen wordt gemeten, laat zich zelfs door Jack de Vries hooguit kortstondig een beetje beïnvloeden. Niet vreemd dus dat communicatie- en reputatiemanagers met de handen in het haar zitten. Als je hen vraagt hoe je een voorbeeldige reputatie bouwt, roepen ze in koor:

Reputatie kun je niet managen, maar alleen verdienen.

Maar als je vervolgens vraagt hoe en bij wie je een goede naam kunt verdienen, blijft het meestal heel lang stil. Al zullen degenen die hier hun brood mee verdienen het nooit volmondig beamen, we mogen gerust stellen dat reputatie een black box is. Je probeert eens wat hier, je probeert eens wat daar. En dan maar zien wat ervan terechtkomt. Bovendien gooit het reputatiemanagement olie op het vuur van de smeulende maatschappelijke onvrede. De tegenbeweging die na het uitbreken van de financiële crisis onder de leiding van opinieleiders zoals bestsellerauteur Joris Luyendijk en de activistische hoogleraren Ewald Engelen en Marcel Pheijffer, de moraliteit van multinationals aan de kaak stelt, vindt het maar verdacht dat de grote bedrijven die ze op de korrel hebben aan hun reputatie gaan werken. Reputatiemanagement betekent voor hen je fouten camoufleren, in plaats van ze bij de wortel aan te pakken. Als Rabobank eind 2013 Pim Mol als reputatiemanager aanstelt om de Libor-schade te herstellen, steekt er op de social media een storm van protest op. In plaats van de bedrijfscultuur op de schop te nemen, gaat de coöperatieve bank zijn imago oppoetsen, concludeert het Twittertribunaal. Adrian Wooldridge (alias Schumpeter) formuleert deze kritiek op de reputatiehype in zijn virale column in The Economist van 21 april 2012 treffend:

The biggest problem with the reputation industry, however, is its central conceit: that the way to deal with potential threats to your reputation is to work harder at managing your reputation. The opposite is more likely: the best strategy may be to think less about managing your reputation and concentrate more on producing the best products and services you can.

Wooldridge heeft een punt. Volgens Abraham Lincoln is het karakter de boom en de reputatie de schaduw. Volgens deze redenering kun je de schaduw (reputatie) nooit rechtstreeks veranderen, maar alleen door iets aan de boom (karakter oftewel het organisatiegedrag) te veranderen.

Reputatie volgt altijd het organisatiegedrag

Het klassieke reputatiemanagement sleutelt aan de schaduw, maar omdat het de boom ongemoeid laat, levert het weinig bonuspunten op. Dat deze communicatieve aanpak niet tegen de vertrouwenscrisis opgewassen is, komt ook door het simpele feit dat in deze tijd dankzij het wereldwijde web en de social media niets meer lang verborgen kan blijven. Zelfs de kleinste discrepantie tussen woord en daad komt ogenblikkelijk aan het licht en wordt door de social media tot billboardproporties uitvergroot. Omdat ze niet meer kunnen bogen op de informatievoorsprong uit het pre-internettijdperk kunnen spindoctors en andere communicatiestrategen niet meer zo gemakkelijk rechtpraten wat krom is. Organisaties die niet 100% praktiseren wat ze preken, vallen onherroepelijk door de mand. Voormalig communicatiedirecteur van Aegon Jan Driessen stelt in Alles moet Deugen (2013):

Elk vlekje, elke tegenstrijdigheid, elke fout wordt vrijwel direct pijnlijk zichtbaar. Niets valt meer lang te verhullen of veel mooier te maken dan het is.

Eerlijk zakendoen, in het belang van alle stakeholders, is in deze tijd de enige manier om aan de toorn van kritiek te ontkomen en een duurzame rol in de maatschappij te vervullen. Medewerkers moeten deugen, producten moeten van aantoonbare toegevoegde waarde zijn en de communicatie moet eerlijk, verantwoord en begrijpelijk zijn.

Hiermee is het toverwoord gevallen: duurzaamheid. Nadat hij heeft ontdekt dat propaganda, communicatiecampagnes en pr niet tegen de vertrouwenscrisis zijn opgewassen, vindt het bedrijfsleven begin jaren tien een nieuw antwoord op de prangende vraag hoe en bij wie je een goede reputatie kunt verdienen: met maatschappelijk verantwoord ondernemen en door in plaats van de shareholders de stakeholders voorrang te verlenen.

1.3 CSR haalt de buitenwereld naar binnen, maar vergroot het vertrouwen niet

De dominee verwijt de koopman al sinds de jaren zestig dat hij zich teveel door het aandeelhouderskapitalisme van Jack Welch en ook Milton Friedman laat leiden. De laatstgenoemde stelt in zijn veelgeciteerde artikel in The New York Times van 13 september 1970 dat de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven is om zoveel mogelijk winst te maken voor hun aandeelhouders. Volgens de dominee legt de Nobeleconoom en vader van het neoconservatisme hiermee de wortels bloot van het Kwaad dat onze samenleving de afgelopen decennia zoveel schade heeft berokkend. Alleen door radicaal te breken met hun aandeelhoudersfetisjisme kunnen bedrijven volgens de onheilsprofeten voorkomen dat ze als dinosauriërs uitsterven.

De talloze boekhoudschandalen in het eerste decennium van het derde millennium geven de dominee zelfvertrouwen. En na de val van Lehman Brothers in 2008 en de mondiale financiële crisis die erop volgt, wordt zijn boodschap zo dwingend dat alle grote bedrijven ‘om’ gaan.

Na alle reputatieschandalen gaan bestuurders CSR-stickers verzamelen

Ze publiceren vuistdikke sustainability reports waarin ze in full color uitleggen dat CSR en de stakeholders – wat op hetzelfde neerkomt, want maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid draaien altijd om stakeholderbelangen – leidend is bij alles wat ze doen. En met hetzelfde fanatisme waarmee ze vroeger hun bedrijfsresultaten oppompten, beginnen ze nu CSR-stickers te verzamelen. Sindsdien ambieert elke zichzelfrespecterende multinational een plek op de Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Liefst als groepsleider.

Alsof dit nog niet voldoende was, herschrijven de Nederlandse captains of industry in 2016 de Corporate Governance Code die hen tot het braafste jongetje uit de multinationalklas moet maken. Hierin beloven ze plechtig de belangen van al hun stakeholders zorgvuldig bij al hun belangrijke af te zullen wegen. Want, zo schrijven ze in de herziene Code:

Stakeholders moeten erop kunnen vertrouwen dat hun belangen op zorgvuldige wijze worden meegewogen, omdat dit een voorwaarde is om binnen en met de vennootschap samen te werken.

Nu ze de shareholders de laan hebben uitgestuurd en de stakeholders onder Hozanna-geroep op een ezeltje binnengehaald, moet het toch zeker goedkomen tussen de samenleving en het bedrijfsleven en verandert de koude oorlog van de vertrouwenscrisis in Alle Menschen Werden Brüder. Helaas, haal de slingers maar weer weg. Al is deze trend terwijl ik dit schrijf nog volop gaande, de voorlopige uitkomsten zijn weinig hoopgevend. Alle CSR-stickers ten spijt, is het bedrijfsleven nog steeds in bad standing. Zoals gezegd heeft volgens het CBS in 2017 slechts 39,4% van de bevolking (veel) vertrouwen in het bedrijfsleven. Ondanks hun ronkende maatschappelijke jaarverslagen en miljardenverslindende goededoelenacties vertrouwt twee op de drie volwassenen grote bedrijven dus voor geen cent.

En kijk eens hoe het gesteld is met de vader van deze trend Shell, die al in 1998 een van de eerste maatschappelijke jaarverslagen ter wereld publiceerde waarin duurzaamheidsgoeroe John Elkington zijn visie over de zogeheten Triple Bottom Line (Triple P: People, Profit en Planet wat wil zeggen dat bedrijven verantwoordelijk om moeten gaan met de sociale, financiële en ecologische gevolgen van hun handelen) ontvouwde. Met enig cynisme zou je kunnen concluderen dat Shell hiermee greenwashing tot een internationele sport heeft verheven, want van al het gepreek is weinig gepraktiseerd. Maar praatjes vullen geen gaatjes, het brede publiek rekent ook deze oil major vooral op zijn gedrag af. En omdat Shell op fossiele brandstoffen blijft inzetten en niet meer dan een fractie van het onderzoeksbudget in duurzame bronnen steekt, zit de Koninklijke al decennia in de Hall of Shame en eindigt het concern in 2017 op de 28e plek (van de 30) van de RepTrak reputatieladder. Met een Pulse-score van 58,9 noemt het Reputation Institute de reputatie van Shell ‘zwak/kwetsbaar’.

Maar hoe zit het dan met andere ondernemingen die met hun surfplank bovenop de duurzaamheidsgolf groepsleider zijn geworden op de Dow Jones Sustainability Index (DJSI), zoals KPN, PostNL, AkzoNobel en Unilever? Als het veronderstelde causale verband tussen duurzaamheid en reputatie bestaat, zouden zij naast DJSI- ook reputatieleider moeten zijn. Maar dat blijkt niet het geval. Hun publieksreputatie is volgens het instituut niet ‘excellent’ en zelfs niet ‘sterk’ maar slechts ‘gemiddeld’ (Pulse-score 2017 KPN: 66,7 / PostNL: 67,8 / AkzoNobel: 65,9 / Unilever: 67,8 oftewel ‘average’). Unilever levert het overtuigende bewijs van mijn stelling dat duurzaamheid weinig reputatiebonuspunten oplevert. 

Het bejubelde duurzaamheidsbeleid legde Unilever vooral windeieren

Bij het aantreden van duurzaamheidskampioen Paul Polman in 2009 (Pulse-score: 73,6) en de introductie van zijn bejubelde Sustainable Living Plan uit 2010 (71,3) scoort Unilever nog sterk op RepTrak, maar zoals gezegd is dat in 2017 gedaald naar gemiddeld (67,8).

Dat maatschappelijk verantwoord ondernemen, sustainability of hoe je dit nieuwe evangelie ook wilt noemen het bedrijfsleven uit de woestijn van de vertrouwenscrisis naar het beloofde land zal leiden, is dus niet erg waarschijnlijk. De ronkende CSR-verhalen gaan bij de burger het ene oor in en het andere weer uit, zonder de gewenste attitudeverandering teweeg te brengen. Hij geeft minder om het milieu dan hij tijdens marktonderzoek of op Twitter en Facebook doet voorkomen. Erst kommt das Fressen, und dann kommt die Moral. En omdat het CSR-beleid meestal niet in de kernprocessen is verwerkt, roepen multinationals hiermee de verdenking van greenwashing over zich af. Unilever doet bijvoorbeeld fantastische dingen in de Derde Wereld, maar blijft ondertussen hun ongezonde weapons of mass seduction op elke straathoek van onze planeet uitventen, die waarschijnlijk wel een beetje groen zijn, maar in het licht van de mondiale obesitasepidemie niet maatschappelijk verantwoord mogen heten. En omdat het publiek doorziet dat duurzaamheid zelfs bij Unilever een buitenschoolse activiteit is, neemt hun wantrouwen hierdoor eerder toe dan af. Daarom hebben social entreprises met maatschappelijke verantwoordelijkheid in het dna, zoals Tony’s Chocolonely, Marqt, Tom’s Shoes, @samhoud en Triodos Bank dijken van reputaties en zwemmen ze in het vertrouwen. Maar ook voor bedrijven die geen sociale onderneming willen of kunnen worden, gloort hoop. In het stakeholderdenken ligt volgens tal van verlichte denkers de kiem van de verlossing.

1.4 Back to Basics maakt van elke business peoples business

De afgelopen jaren wordt het voor bestuurders, managers en hun adviseurs steeds duidelijker dat je een goede reputatie niet bij elkaar kunt snoeven en dat ostentatieve vergroening of miljoenendonaties aan goede doelen het publieke wantrouwen niet of nauwelijks wegnemen. Nu blijkt dat cosmetische veranderingen niet het gewenste effect sorteren, brengen vooraanstaande wetenschappers en opinieleiders de nuchtere boodschap dat er geen sluiproute naar reputationeel succes bestaat en dat het bedrijfsleven voor meer aanzien en minder wantrouwen toch echt zijn gedrag moet veranderen en zijn leven beteren.

Voor vertrouwensherstel is een gedragsverandering noodzakelijk

Ook volgens professor Cees van Riel van de Rotterdam School of Management moet het roer radicaal om. In The Alignment Factor (2012) stelt hij dat reputatie niet het einddoel is, maar dat bedrijven wederzijds-lonende relaties met hun stakeholders moeten opbouwen, zodat ze hun strategische doelen gaan steunen (hij noemt hun steun alignment). Zowaar, een wijs advies dat terecht wereldwijde navolging kreeg en krijgt, want dit is de enige manier om uit de vertrouwenscrisis te geraken, voldoende reputatievet op de botten te krijgen en ook ‘duurzaam’ (op de korte, middellange en langere termijn) succesvol te worden. Onze onderzoeken en mijn analyses wijzen uit dat een goede of slechte reputatie van grote organisaties rechtstreeks voortkomt uit de aard en kwaliteit van de stakeholderrelaties, met name de toegevoegde waarde die ze hun klanten, medewerkers, leveranciers, kapitaalverschaffers, lokale communities en andere belangrijke stakeholders bieden of de schade die ze hen berokkenen.

Denkend aan reputatieschandalen zijn we geneigd het milieu, de economie of de samenleving als slachtoffer aan te wijzen en corporale Zware Jongens als dader. Maar op de keper beschouwd draaien ze meestal om relaties met ménsen, waarbij meer machtigen omdat ze minder machtigen schade berokkenden door de gemobiliseerde publieke opinie aan de schandpaal worden genageld. Enron, Parmelat en Ahold raken rond de millenniumwisseling bijvoorbeeld in bad standing als naar buiten komt dat ze hun aandeelhouders met schimmige constructies en onjuiste informatie zand in de ogen hebben gestrooid, waardoor ze voor vele miljarden het schip in gingen. Apple loopt in 2010 een reputationele schaafwond op als blijkt dat in hetzelfde jaar maar liefst 18 medewerkers van toeleverancier Foxconn vanwege hun arbarmelijke arbeidsomstandigheden een zelfmoordpoging hebben ondernomen (14 daarvan slaagden). Als twee jaar later blijkt dat beurshandelaren van Rabobank, UBS, Barclays en Deutsche Bank de interbancaire rentetarieven voor eigen gewin hebben gemanipuleerd, waardoor veel institutionele beleggers te weinig kregen en nog meer particuliere klanten teveel betaalden, is het Libor-schandaal geboren. Dieselgate brengt in 2015 aan het licht dat VW de toezichthouders willens en wetens met sjoemelsoftware om de tuin heeft geleid, waardoor duizenden zo niet miljoenen onschuldige verkeersdeelnemers gezondheidsschade oplopen door de ingeademde stikstofoxiden uit hun smerige dieselmotoren. Volgens milieukundigen van de Radboud Universiteit kost dat alleen in Europe 44.000 gezonde levensjaren. Een jaar later koppen de kranten dat medewerkers van de derde bank van Amerika Wells Fargo ongevraagd voor hun bestaande klanten 3,5 miljoen spookrekeningen hebben geopend om hun bonussen op te krikken. Een jaar later blijkt dat de bank uit San Francisco om dezelfde reden honderdduizenden afnemers van een autolening had gedwongen ook een meestal overbodige autoverzekering af te nemen. Ook het witwasschandaal in het derde kwartaal van 2018 bij ING draait om gedupeerde mensen. Toezichthouders DNB en ECB om precies te zijn, wier waarschuwingen en adviezen de grootste bank van Nederland jarenlang in de wind heeft geslagen. En de burgers voor wier belangen zij zich hardmaken, natuurlijk. Want dat het faciliteren van deze witwaspraktijken het vertrouwen in de rechtstaat heeft aangetast en daarmee het belang van alle burgers heeft geschaad, staat vast.

Gelukkig werkt de geschetste causale richting tussen slechte stakeholderrelaties en reputatieschade ook de andere kant op. Als na een reputatieschandaal de relaties met vooral de klanten, medewerkers of kapitaalverschaffers worden hersteld, verbetert de publieksreputatie meestal ook zienderogen. Zo verbetert Ahold eind 2003 de eigen reputatie door beter naar de klanten van met name AH te luisteren en duizenden blijvend in prijs verlaagde producten in de schappen te leggen. Ook de actie ‘het grote voordeel van Albert Heijn’ waarbij bestuursvoorzitter Dick Boer zich in die periode met 40 van zijn managers in het callcentre opsluit om talloze klanten op te bellen zodat ze hun zorgen konden uiten, heeft zeker aan dit herstel bijgedragen. Een ander voorbeeld is ING dat na de val van Lehman Brothers in 2008 veel maatschappelijk krediet verspeelt doordat ze zich met de pet in de hand bij het ministerie van Financiën melden omdat ze vrezen niet zonder het staatsinfuus te kunnen overleven. De kersverse bestuursvoorzitter Jan Hommen brengt de bank met het gelijkluidende veranderprogramma back to basics. Hij organiseert honderden luistersessies in het gehele land met medewerkers en klanten en is daar zelf ook regelmatig bij aanwezig.

Een goede reputatie kun je alleen bij je stakeholders verdienen

Op basis van de uitkomsten hiervan stelt hij de zogeheten Gouden Regels op die omschrijven waar al hun producten en diensten aan moeten voldoen, zodat de klanten voortaan precies weten wat ze van ING mogen verwachten. Deze hersteloperatie verdient een plekje in de studieboeken, want hij heeft het vertrouwen in ING significant en aantoonbaar verbeterd.

Een goede of slechte reputatie komt kortom dus voort uit de wijze waarop organisaties hun stakeholders behandelen. En de vertrouwenscrisis is in feite een relationele crisis tussen organisaties en hun in- en/of externe stakeholders. Sturen op alignment leidt niet tot cosmetische veranderingen, maar pakt de vertrouwenscrisis bij de wortel aan. Inderdaad, een goede reputatie kun je niet managen of kopen, maar alleen verdienen… bij je stakeholders!

Dat steeds meer grote organisaties niet meer voor de publieksprijs maar naar alignment van hun eigen stakeholders streven, brengt hen back to basics: zoveel mogelijk toegevoegde waarde creëren voor met name de klanten, maar ook voor de medewerkers, leveranciers, kapitaalverschaffers en lokale communities. Juist van deze stakeholders is hun succes en voortbestaan immers afhankelijk. Als klanten hun geld naar de concurrent brengen, de medewerkers hun carrière bij de buren voortzetten, leveranciers hun bestelbusjes en vrachtwagens elders uitladen, lokale communities alle democratische en ondemocratische middelen inzetten om hen het werken en groeien onmogelijk te maken en als investeerders en beleggers hun geld terugeisen of collectief hun aandelen dumpen, verliest elke onderneming immers zijn bestaansrecht en houdt hij uiteindelijk op te bestaan.

Individuen en groepen die géén geld in het laatje brengen, zoals journalisten, ambtenaren, toezichthouders, vakbondsbestuurders, analisten en andere zogeheten secundaire stakeholders, spelen in de vertrouwenssymfonie eveneens een deuntje mee. Het succes en de overleving van organisaties is ook van hún steun afhankelijk, omdat zij de reputatieversterkers zijn. In de meeste gevallen behartigen de secundaire stakeholders de belangen van de primaire. Dus als organisaties hun primaire stakeholders positief verrassen of hun belangen juist met voeten treden, brengen de secundaire stakeholders dit goede of slechte gedrag in 4D bij hun achterban en het brede publiek onder de aandacht en verbetert of verslechtert hun reputatie zienderogen. Maar ook omdat zij bij uitstek een adviserende rol kunnen en willen spelen bij de verbetering van het waardecreatieproces of omdat organisaties om andere redenen van hen afhankelijk zijn, is het verstandig ook met hen wederzijds-lonende relaties op te bouwen.

Back to basics met de focus op ‘relaties’ en ‘wederzijdse lonendheid’ (win-win) brengt het reputationeel, financieel en maatschappelijk organisatiesucces onder dezelfde noemer, want als organisaties, zoals Edward Freeman dat noemt gaan ‘managen voor hun stakeholders’ presteren ze over de gehele linie beter. Wanneer ze zich gaan verdiepen in de behoeften, wensen en verwachtingen van hun primaire stakeholders en er vervolgens in co-creatie met hun secundaire stakeholders alles aan doen om hun verwachtingen niet alleen te matchen, maar zelfs te overtreffen, worden ze maatschappelijk, reputationeel én financieel succesvoller. Het stakeholderparadigma dwingt organisaties zichzelf ook enkele existentiële vragen te stellen, zoals: ‘Voor wie doen we het eigenlijk?’ en ‘Waartoe zijn wij als organisatie op aarde?’. En als ze hierop bevredigende antwoorden hebben geformuleerd en een inspirerende purpose hebben geformuleerd, kunnen ze voor en met hun stakeholders gaan excelleren in datgene waartoe ze op aarde zijn.

De strijd om het overleven wordt de komende jaren op het terrein van de stakeholderrelaties beslecht. De enige manier om het geschonden vertrouwen te herwinnen en in control te zijn over alle reputatierisico’s is door de verwachtingen van vooral de primaire stakeholders, zoals de klanten, medewerkers en kapitaalverschaffers, overtuigend en liefst bij voortduring in te lossen. En de organisatie die ze in samenwerking met de secundaire stakeholders en in lijn met haar purpose of merkbelofte ook nog consequent overtreft, wordt reputatiekampioen. Op zich een interessante conclusie die veel aanknopingspunten biedt voor het stroomlijnen van het reputatie-, stakeholder- en CSR-beleid, maar Edward Freeman trok hem elf jaar geleden al in Managing for Stakeholders. Niemand twijfelt aan het nut en de noodzaak van deze relationele aanpak van de vertrouwenscrisis.

Het verhogen van de omgevingssensitiviteit is een van de grootste uitdagingen van de 21e Eeuw

En daarvoor moeten we ons diepgaand in de behoeften, wensen en verwachtingen van onze stakeholders gaan verdiepen. Omdat de buitenwereld steeds veeleisender en assertiever wordt, zijn we het erover eens dat het verhogen van de omgevingssensitiviteit een van de grootste uitdagingen is waar de 21e Eeuw bestuurders en managers voor plaatst. Maar de praktijk van het marktonderzoek en mijn analyses wijzen uit dat er van dit loffelijk streven nog veel te weinig terechtkomt. Zoals je in het volgende hoofdstuk leest, gaat er bij het inschatten van de behoeften, wensen en verwachtingen nog voortdurend van alles mis, zodat het wantrouwen eerder toe- dan afneemt. En dat is goed beschouwd ook niet zo vreemd, want hierbij lopen we tegen de grenzen van onze psychologische mogelijkheden aan.

Wordt vervolgd.

Henk Noort

Omdat ik niet alleen wil ‘zenden’, maar ook ‘ontvangen’ nodig ik je hartelijk uit jouw goede of slechte ervaringen op het gebied van corporate empathie met mij te delen. Als dank voor jouw bijdrage ontvang je een gesigneerd exemplaar van Corporate Empathie dat begin 2019 bij AUP verschijnt.

Henk@stakeholderslab.nl

 

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *