Sir Andrew’s Erfenis

(24 januari 2017) Als Andrew Philip Witty 17 maart 2016 zijn aftreden als bestuursvoorzitter van GlaxoSmithKline (GSK), de zevende farmaceut ter wereld met een beurswaarde van GBP 82 miljard aankondigt, duikelen analisten en marktvorsers over elkaar om zijn erfenis te duiden en te bepalen met welke hagiografie hij de managementliteratuur ingaat. Terwijl ik dit schrijf is de discussie volop gaande en heeft zijn ceo-reputatie nog geen vaste vorm aangenomen. En voor hij in maart definitief zijn dienstauto inlevert, kan er nog veel gebeuren. Maar hoe het kwartje ook valt, vast staat nu al dat Witty exemplarisch is voor nieuwe generatie X-bestuurders die hun organisatie met vallen en opstaan de nieuwe werkelijkheid van het transparantietijdperk binnenleiden. 

Witty is exemplarisch voor een nieuwe generatie bestuurders

Hoe hij talloze schandalen overleefde, de zogenoemde patent-cliff omzeilde, de farmaciesector in een beter daglicht plaatste en ook zijn organisatie toekomstbestendiger maakte, leest u in het onderstaande.

De wittebroodsjaren

De opvolgingsperikelen doen denken aan Shakespeares King Lear. Als Jean Pierre (‘JP’ voor intimi) Garnier begin 2007 zijn vertrek aankondigt, zijn er drie geschikte kandidaten: Chris Viehbacher, hoofd farmacie in de VS, David Stout, de internationale farmaciepresident en europabaas Andrew Witty. Maar wijzer dan Koning Lear kiest hij niet de oudere kroonprinsen Stout (52) of Viehbacher (47), maar de Benjamin Witty (42) tot troonopvolger.

Piepjonge kapitein aan het roer van een reusachtige olietanker

Zijn eloquentie – hij praat uren achter elkaar zonder autocue en de wijze waarop hij zijn betoog met handgebaren ondersteunt is legendarisch – en het feit dat hij de activiteiten in groeimarkt Azië en ook Europe tot in de haarvaten kent, geven de doorslag. Op 8 oktober kondigt GSK aan dat Witty op 21 mei 2008 het roer van Garnier overneemt. Omdat hij toegankelijker wil zijn dan old-school voorganger is zijn eerste managementbesluit om zijn werkplek in het West-Londense hoofdkwartier van gepolijst glas van de twaalfde verdieping naar de begane grond, vlakbij de kantine, te verplaatsen. En op het intranet creëert hij een chatbox genaamd MyCeo waarmee elke medewerker gemakkelijk met hem in contact kan komen.

Witty moet de koers van olietanker GSK met bijna 100.000 medewerkers in meer dan 100 landen drastisch wijzigen, want het speelveld van de farmasector is onherkenbaar veranderd. Zijn grootste uitdaging is de ‘patent cliff’. Het verlopen van de patenten van met name het succesvolle antidepressivum Paxil (2006) en het eveneens zeer succesvolle astmamedicijn Advair (2010) gaat GSK veel omzet en winst kosten. En er zitten onvoldoende succesmedicijnen in de pijplijn om dit op te vangen. Daarnaast komen de marges op dure medicijnen door selectiever inkoopbeleid van overheden en zorgverzekeraars steeds verder onder druk te staan. En door verscherpte toelatingsregels is het niet langer voldoende dat GSK de werkzaamheid van nieuwe medicijnen aantoont. Ze moeten ook bewijzen dat ze iets toevoegen aan het bestaande middelenaanbod. Redenen genoeg om het roer om te gooien.

Na een snuffelstage op Harvard ontwerpt Witty met jeugdig elan een nieuwe strategie die GSK toekomstbestendiger moet maken. Diversificatie en globalisatie zijn de sleutelwoorden.

Witty kiest voor diversificatie en globalisatie

Omdat hij geen fiducie heeft in de torenhoge marges van succesmedicijnen in ontwikkelde landen, verlegt hij de focus naar producten met lagere marges en hogere volumes, zoals vaccins en hiv-medicijnen die GSK met flinterdunne marges of zelfs tegen kostprijs aan ontwikkelingslanden verkoopt. En om de risico’s verder te spreiden, besluit hij meer te investeren en innoveren in consumentenproducten, zoals Sensodyne, Panadol en Horlicks. Door Sensodyne op de Chinese markt te introduceren, bijvoorbeeld.

Om vaste voet op de consumentenmarkt voor over the counter medicijnen (OTC) te krijgen, heeft GSK een goede reputatie nodig. En daar wringt de schoen. Big Pharma geniet door de miljoenenboetes die de toezichthouders grote farmaceuten zoals Pfizer, Merck en Bristol-Meyers Squibb het eerste decennium van het derde millennium oplegden, bitter weinig aanzien. Om een voorkeurspositie bij het publiek te verwerven, moet hij zich eerst ontdoen van de deplorabele sectorreputatie die als een molensteen om zijn nek hangt.

De sectorreputatie is zijn grootste struikelblok

In zijn beroemde speech voor de Harvard Medical School op 13 februari 2009 stelt Witty dat het businessmodel van de farmaceutische industrie ziek is en hoognodig genezing behoeft. Dus gaat het met zijn nieuwe bezem en de geest van Glasnost het sectorblazoen te lijf. In zijn eerste jaarverslag schrijft hij:

‘…the pharmaceutical sector has been exposed to controversy regarding ethical and patient safety issues. As an industry, we are in danger of eroding what trust we already have when we actually need to be building stronger relationships with governments, regulators and the general public.’

‘Responsibility is vital in all parts of our business and we understand the need to be open about how we are operating. We also understand that transparency is a key factor in building trust with our stakeholders and have implemented a number of initiatives to improve the transparency of our activities.’

Vanzelfsprekend hoeven we niet alles wat multinationals ons in hun jaarverslag opdissen voor zoete koek te slikken. Window dressing en Green washing zijn voor communicatieprofessionals wat epo en meldonium zijn voor topatleten. De werkzaamheid is twijfelachtig, maar iedereen bezondigt zich eraan. Maar Witty levert boter bij de vis.

Witty praktiseert wat hij preekt

Zo richt hij eind 2009 met Pfizer ViiV Healthcare op, een vehicle waarin beide organisaties (en later ook het Japanse Shionogi) hun aidsgerelateerde activiteiten hebben ondergebracht. ViiV heeft diverse krachtige hivremmers in portefeuille, waaronder het baanbrekende Combivir, en stelt deze tegen gereduceerde tarieven ter beschikking aan arme landen in met name de sub-Sahara regio. Hiermee haalt GSK criticasters die stellen dat farmaceuten hun medicijnen uit winstbejag onthouden aan degenen die ze het hardst nodig hebben wind uit de zeilen. Het levert ook een geweldige endorsement van een onafhankelijke stakeholder op. GSK prijkt al sinds 2008 bovenaan de Access to Medicine Index. Dit is een onafhankelijke maatschappelijke meetlat van de internationale non-profit organisatie Access to Medicine Foundation gevestigd in Haarlem die onder meer wordt gesponsord door de Bill & Melinda Gates Foundation en het Ministerie van Buitenlandse zaken. Een slimme move of oprechte maatschappelijke betrokkenheid?

Endorsement van onafhankelijke stakeholders

Wie zal het zeggen. Maar hiermee legt Witty onmiskenbaar het fundament voor de positionering van GSK als de farmaceut met een geweten. Maar Big Pharma en geweten gaan in het hoofd van de gemiddelde consument niet goed samen. Om deze begrippen aaneen te smeden, heeft hij een ijzersterke communicatieman/vrouw nodig.

Veel bestuurders hebben een aan symbiose grenzende afhankelijkheidsrelatie met hun communicatiecapo. Barack Obama noemde zijn perschef Robert Gibbs (nu McDonald’s) de man die hij naast zich in het schuttersputje wil hebben als de oorlog uitbreekt. De visie van de bestuurder en zijn communicatieve rechterhand moeten naadloos aansluiten. En dat is bij Witty en Duncan Learmouth, de communicatiedirecteur die hij van Garnier erft, onvoldoende het geval.

Phil Thomson Witty’s ‘wingman’

In 2010 benoemt hij Phil Thomson tot senior vice president Communications die hem 24/7 rugdekking moet geven. Zijn nieuwe ‘wingman’ is uit hetzelfde hout gesneden en even open en benaderbaar. U kunt hem gewoon bellen, zijn telefoonnummer staat online.

Begin 2011 geeft Thomson in PRWeek zijn visitekaartje af. Zijn eloquente probleemanalyse en ook zijn oplossingsrichting zijn voor veel corporatecommunicatiemanagers een feest der herkenning (vervang GSK door de naam van uw organisatie en u zult zien dat zijn woorden nog steeds hout snijden):

‘Companies and their communications are undoubtedly under the spotlight. Messages are scrutinised. Shortcomings are amplified. Attention is limited.’

‘For GSK, operating in more than 100 countries, this means being able to share resources seamlessly and speak consistently and powerfully to everyone interested in our company.’

‘It also means ensuring our communication is hollistic. This is central because of the role trust plays in our industry. The enhanced capacity of GSK to win and retain trust will be a source of competitive advantage and a driver for shareholder value.’

Vier skeletten uit de medicijnkast

Maar eer de tandem Witty/Thomson eraan kunnen bouwen, wordt het vertrouwen van hun stakeholders in 2010, 2012 en 2013 ernstig op de proef gesteld.

2010

2010 is het rampjaar voor Witty. Er rollen maar liefst drie lijken uit de kast. Noem het bedrijfskarma.

De Amerikaanse Food and Drug Administration (FDA) bracht al in 2007 naar buiten dat het diabetismiddel Avandia de kans op hartfalen met 30-40% verhoogd. In 2010 publiceert de US Senate Finance Committee een rapport waaruit blijkt dat GSK dit al jaren wist en niet schroomde om wetenschappers die hierover wilden publiceren onder druk te zetten. Dit leverde volgens Bloomberg 13.000 schadeclaims op. GSK kondigt april 2010 aan dat ze hiervoor GBP 2,3 miljard hebben gereserveerd.

Het tweede issue dat in 2010 in een schandaal uitmondt, heeft betrekking op het succesvolle Paxil. Al in 2004 waarschuwt de FDA dat dit antidepressivum bij zwangere vrouwen tot ernstige geboortedeffecten, zoals hartfalen, kan leiden. Omdat de farmaceut ook deze informatie onder de pet had gehouden, regent het opnieuw schadeclaims. Volgens Bloomberg schikt GSK in juli 2010 ruim 800 claims voor $ 1 miljard.

Als klap op de vuurpijl veroordeelt de FDA GSK op 6 oktober 2010 tot een boete van $ 750 miljoen, omdat hun medicijnen Kytzil en Bactroban uit hun fabriek in Puerto Rico schadelijke micro-organismen bevatten. 

Klokkenluider strijkt $ 96 miljoen op

Cheryl Eckhard is de bestbetaalde klokkenluider en ging met een recordbeloning van $ 96 miljoen de geschiedenisboeken in. De Amerikaanse werkte tot 2003 als kwaliteitsmanager bij GSK en heeft de overtreding van de hygiënevoorschriften naar eigen zeggen herhaaldelijk bij Jean-Pierre Garnier aangekaart, maar vond geen gehoor.

Deze issues blijken fnuikend voor de financiële performance van de farmaceut. De nettowinst daalt met ruim 60% naar GBP 1,9 miljard, omdat GSK dat jaar GBP 2 miljard aan schadeclaims uitgeeft. Het doet ook de reputatie van de sector en GSK, die Witty en Thomson hoognodig willen verbeteren, geen goed.

2012

Ook het jaar 2012 staat voor altijd in het geheugen van Witty gegrift. Het leven lacht hem toe als Prins Charles hem op 15 mei in Buckingham Palace vanwege zijn bijdrage aan de Britse farmaceutische industrie in de adelstand verheft. Maar sir Andrew heeft weinig tijd om op zijn lauweren te rusten, want begin juli dwingen de Amerikaanse justitie en de FDA GSK tot het betalen van een recordboete van $ 3 miljard. 

$3 miljard boete voor off-label marketing

GSK heeft ‘onafhankelijke’ artsen betaald om medicijnen te promoten voor aandoeningen waarvoor ze niet zijn goedgekeurd. Zo adviseerden artsen hun collegae tussen 1998-2003 het antidepressivum Paxil ook aan jongeren onder de 18 voor te schrijven, terwijl ze in Brentford allang wisten dat het bij deze groep niet werkt en zelfs suïcide in de hand kan werken. Langs dezelfde discutabele weg werd tussen 1999-2003 het antidepressivum Wellbutrin gepromoot als de ‘happy, horny, skinny pill’ waar ook mensen met overgewicht en libidoverlies baat bij zouden hebben. Tot slot gaf GSK tussen 2001-2007 niet aan de FDA door dat het bloedsuikerverlagende middel Avandia risico’s op hartfalen met zich meebrengt.

Al is hier sprake van een corporale erfzonde waarvoor zijn voorganger verantwoordelijk was, toch wordt deze boete Witty, vooral vanwege de historische omvang, zwaar aangerekend. De financiële gevolgen van deze publieke schrobbering zijn nog enigszins te overzien. Het zorgt voor een dip op de beurzen van New York en Londen, een omzetverlies van GBP 1 miljard en een daling van de nettowinst van GBP 800 miljoen. Maar het heeft de publieksreputatie zeker geen goed gedaan. Doordat de farmareus door de Amerikaanse toezichthouders aan de schandpaal was genageld en een recordboete moest betalen, daalde GSK tussen 2011-2012 op de Global RepTrak-reputatieladder van het Reputation Institute van de 75e naar de 86e plek (van 100).

GSK tuimelt van de reputatieladder

En op de RepTrak UK eindigde de farmagigant in 2012 op de 68e plek (van de 188). Data over eerdere jaren is niet beschikbaar. Dat de farmaceut ondanks de recordboete bij het eigen publiek relatief hoog scoort (70,71 reputatiepunten = ‘strong/robust’), komt wellicht door de prijswinnende reclamecampagne ‘the crowd is my only drug’ waarmee GSK tijdens de Olympische Spelen Londen 2012 het eigen antidopinglaboratorium in het zonnetje zette.

2013

Ook 2013 begint feestelijk als Witty op 1 januari wordt benoemd tot rector van zijn Alma Mater de University of Nottingham. Een formidabele erebaan, zeker voor een alumnus die er alleen zijn bachelor (economie) behaalde. 

Met alleen een bachelor op zak naar de top van de apenrots

De boodschap die de universiteit hiermee wil afgeven, is kennelijk: zelfs met alleen een bachelor van Nottingham kun je het tot ceo van een multinationalreus schoppen.

Maar in de zomer begint het te rommelen aan het Oostfront, als een anonieme klokkenluider een sekstape van Chinabaas Mark Reilly en zijn vriendin en e-mails die duiden op grootschalige omkooppraktijken openbaarmaakt. Witty gelast een intern onderzoek, maar vindt daarbij geen onregelmatigheden. Als de Chinese politie de boeken van de 700 reisbureaus en consultants uit het netwerk van GSK inspecteert, blijken zij als dekmantel/doorgeefluik van het smeergeld te fungeren. Volgens hoofdonderzoeker van de Chinese autoriteiten Gao Feng zijn deze praktijken al sinds 2007 aan de gang. Op 28 juni maakt het Chinese Ministry of Public Security bekend dat GSK met een slordige $ 500 miljoen aan snoepreisjes, presentjes en seksuele gunsten artsen overhaalde hun medicijnen voor te schrijven. 

Chinees seksschandaal kost miljarden

In september 2014 leggen de Chinese autoriteiten GSK hiervoor een recordboete op van $ 489 miljoen en Reilly een voorwaardelijke gevangenisstraf van drie jaar. De financiële gevolgen zijn meteen zichtbaar. Eind 2013 daalt de beurskoers op de NYSE met ruim 12% en keldert de omzet in China met 61%. En over boekjaar 2014 daalt de omzet met GBP 2,6 miljard en halveerde de nettowinst tot GBP 2,8 miljard. Bij de presentatie van de jaarcijfers nuanceert Witty zijn beschamende rapport door erop te wijzen dat de jaarcijfers van 2013 door de verkoop van frisdrankmerken Lucozade en Ribena aan het Japanse Suntory met GBP 1,35 miljard zijn opgekrikt. Daardoor lijkt het verschil groter. Maar ook wanneer we het afzetten tegen de nettowinst van GBP 5,5 miljard uit 2012 ligt het jaarresultaat 49% lager. Witty voelt het zelf ook in zijn portemonnee. Zijn totale beloningspakket daalt in 2014 met 46% naar GBP 3,9 miljoen.

Het zal geen lezer verbazen dat ook de publieksreputatie tijdens deze episode verslechtert. De farmaceut belandt in 2013 bij de Global RepTrak in het verdomhoekje (plek 95 van 100) en moet bij de RepTrak-meting in eigen land genoegen nemen met de 114e plek (van 188). Financiële schade gaat vaak aan reputatieschade vooraf, maar in dit geval komen de kip en het ei gelijktijdig tevoorschijn.

Witty’s respons

Veel interessanter dan de externe omstandigheden en de schandalen die hij maar deels onder controle heeft, is de wijze waarop Witty en zijn adjudant Thomson erop reageren. Hiervoor springen we even terug in de tijd.

In het persbericht van 2 juli 2012, vlak na de recordschikking met de Amerikaanse autoriteiten, biedt Witty alle stakeholders zonder reserves zijn excuses aan:

‘On behalf of GSK, I want to express our regret and reiterate that we have learnt from the mistakes that were made.’

En als september 2012 het vernietigende Bad Pharma verschijnt waarin arts en luis-in-de-pels Ben Goldacre uit de doeken doet hoe farmaceutische bedrijven artsen voor hun karretje spannen en hun onderzoeksuitkomsten systematisch manipuleren, reageert Witty direct. 

Witty kiest voor de vlucht naar voren

Tijdens zijn lezing voor de Wellcome Trust van 11 oktober stelt hij dat GSK alle onderzoeksuitkomsten – ook de negatieve – op de website publiceert en aan wetenschappers ter beschikking stelt.

Grootste criticaster noemt Witty ‘a good guy’

Goldacre is blij verrast en reageert nog diezelfde dag op zijn website voorzichtig optimistisch:

‘I think Andrew Witty, the current head of GSK, is a good guy. So it is great that GSK has made further promises of greater transparency, but promises are not enough, because they have been broken in the past. We will only see if this promise is different, in the decade to come.’

Witty heeft geen decennium nodig, maar maakt zijn belofte binnen drie maanden waar. In het persbericht van 5 februari 2013 kondigt hij aan dat GSK zich aansluit bij Goldacre’s AllTrials-initiatief dat ijvert voor openbaarmaking van alle onderzoeksdata van farmaceuten.

Maar daarmee is alle kou natuurlijk nog niet uit de lucht. Witty gaat de marketingpraktijken die GSK en andere farmagiganten zoals Pfizer, Abbott en Johnson & Johnson in het beklaagdenbankje brachten, grondig aanpakken. 

Tambour Maître van de sector

In het persbericht van 17 december 2013 stippelt hij de marsroute uit waarmee hij de activiteiten van GSK beter wil afstemmen op de veranderde maatschappelijke verwachtingen:

‘We believe that it is imperative that we continue to actively challenge our business model at every level to ensure we are responding to the needs of patients and meeting the wider expectations of society.’

Allereerst belooft hij dat GSK voortaan onderzoeksgegevens meer achterhoudt voor de toezichthouders en de medische community en zich daarom heeft aangesloten bij AllTrials. Bovendien zal hij zijn salesmensen voor het begin van 2015 niet meer op hun omzettargets afrekenen, maar op de kwaliteit van hun service en dienstverlening aan de artsen. Tot slot belooft hij externe artsen vanaf begin 2016 niet langer voor promotionele activiteiten te betalen.

Met deze plannen haalt Witty de angel uit het maatschappelijke debat, adresseert hij de belangrijkste grieven van zijn criticasters en betoont hij leiderschap door zijn peers het goede voorbeeld te geven. Maar je kunt je afvragen of het communicatief verstandig is van Thomson om bij dit tegenoffensief de nadruk te leggen op de schadelijke praktijken waar GSK zich in het vervolg niet meer van wil bedienen. In een interview op 22 oktober 2015 reageert de presentator van BBC Newsnight Evan Davis verbaasd op Witty’s plannen:

‘…publishing data, to me, honestly, doesn’t seem like a great achievement. It just seems to me that that’s what you should be doing with data. Not bribing doctors seems like a thing you would do.’

Deze aanpak leidt ook tot eigenaardige berichten, zoals in het interview van Engelandcorrespondent Matthijs Schiffers met Europabaas Erik van Snippenberg in het FD van 2 januari 2016.

‘Frustrerend dat iedereen in deze sector over één kam wordt geschoren,’ verzucht Snippenberg. ‘Wij hebben altijd geprobeerd op ethische wijze zaken te doen.’ ‘Maar,’ voegt hij er meteen aan toe, ‘na een treurig verleden heeft GSK zeker een aantal stappen gezet.’ Als Schiffers vraagt welke dit zijn, verklaart hij: ‘een arts mag komen spreken, maar wij betalen hem niets,’ en ‘wij willen af van de verkoopdruk die ertoe kan leiden dat de patiënt om de verkeerde redenen een medicijn krijgt.’

Hiermee maakt van Snippenberg slapende honden wakker. De gemiddelde FD-lezer neemt uit dit interview mee dat het dus kennelijk common practice was om patiënten wel om verkeerde redenen medicijnen te geven. 

Nadruk op slecht gedrag maakt slapende honden wakker

Ons brein registreert slechts de propositie en negeert de negatie die we erop plakken. In Don’t Think of an Elephant (2004) beschrijft de Amerikaanse linguïst George Lakoff hoe Richard Nixon op 17 november 1973 met zijn historische negatie ‘I’m not a crook’ met open ogen in dezelfde valkuil stapte.

Witty’s stappenplan was echter bedoeld om kritische stakeholders, zoals Goldacre en de toezichthouders te overtuigen. Maar gelet op de strategische doelstelling om een grotere rol op de consumentenmarkt te gaan spelen, besluit Thomson ook aan de publieksreputatie van GSK te werken.

State-of-the-art feeling-good campagne

Daarvoor lanceert hij in mei 2015 de multimediale reputatiecampagne ‘To Challenge. To change’, gericht op ‘the informed public in the UK’. Reclamebureau Grey realiseert zich dat het reputatievraagstuk van deze klant een bijzondere aanpak vergt, want:

‘Taking the usual approach of describing the great work they do would not have worked for GSK: likely to invite more criticism than positive engagement.’

Daarom ontwikkelt de dochter van het grootste reclame- en marketingbureau op onze planeet WWP een persuasieve multimediacampagne. Daarin wordt via alle beschikbare kanalen en middels partnerships met talrijke opinieleiders en media (o.a. The Guardian) en de eigen medewerkers verteld welke aantoonbare successen GSK (en de sector) boekte bij de oplossing van maatschappelijke problemen, zoals de malaria-epidemie. ‘To Challenge. To Change’ bereikte volgens Grey 27,5 miljoen mensen waarvan 5,7 miljoen behoren tot het ‘informed public’.

Over ‘To Challenge. To Change’ valt veel goeds te zeggen. Het benadrukt de maatschappelijke meerwaarde van GSK uitstekend. Het virale karakter en de inzet van de social media en de eigen medewerkers is perfect.

Brede publiek niet onder de indruk van reputatiecampagne

En dat het volledig evidence-based is, maakt het tot een schoolbeeld van een goede campagne. Grey zelf noemt het een groot succes en claimt dat mensen hierdoor anders over GSK gingen denken, maar dat blijkt nogal overdreven. Wellicht denken het ‘informed public’ (wat we hier ook onder mogen verstaan) en stakeholders zoals Ben Goldacre hier genuanceerder over, maar in de ogen van het brede publiek is GSK nog steeds een verderfelijke organisatie. In 2015 eindigt GSK op de Global RepTrak op de 98e plek (van de 100) en bij de RepTrak UK op de 149e plek (van de 150). Ook binnen de eigen peergroep verslechtert de publieksreputatie de afgelopen jaren sterk. Stond GSK op de Global Pharma RepTrak nog op de 5e plek (van 12), maar in 2016 moest de farmaceut met de 11e plek genoegen nemen.

Over de reden waarom de miljoenenverslindende campagne geen effect had op de publieke beeldvorming van GSK kunnen we slechts speculeren. Een mogelijke oorzaak is dat deze peilingen een dwarsdoorsnede van het algemeen publiek bevragen. 

Het brede publiek kent GSK alleen uit de krant

De gemiddelde consument kent GSK alleen uit de krant en is er hoogstwaarschijnlijk niet van op de hoogte dat de farmaceut bijvoorbeeld hivremmers tegen kostprijs aan arme landen verkoopt. Wat hier zeker ook meespeelt, is het feit dat GSK een zogeheten ‘house of brands’ is, zoals ook Unilever en Proctor & Gamble dat zijn en geen ‘branded house’ zoals ING, Apple en Virgin. De meeste tevreden gebruikers van hun consumentenproducten weten waarschijnlijk niet dat GSK de maker is. Bij het invullen van de reputatievragenlijst zullen zij dus afgaan op de hoofdzakelijk negatieve berichtgeving in de media en niet op hun positieve ervaringen met bijvoorbeeld Sensodyne, Parodontax, Aquafresh, Otrivin, Nicorette, Panadol of Horlicks. En dat terwijl dit hoogkwalitatieve producten zijn en de kwaliteit en innovativiteit van de geleverde producten een belangrijke driver is die 15,2% van hun publieksreputatie bepaalt (Reputation Institute 2014).

Historische deal of verkwanseling kroonjuwelen?

Een cruciaal discussiepunt bij de beoordeling van Witty’s leiderschap is zijn deal met de Zwitserse farmaceut Novartis die in april 2014 wordt beklonken en waar de Europese Commissie 27 januari 2015 groen licht voor geeft. 

Historische deal goed voor de winst, maar slecht voor de reputatie

Deze ruilovereenkomst, komt er in het kort op neer dat GSK de oncologiedivisie ruilt voor de vaccindivisie van Novartis en dat beide organisaties een joint-venture voor consumentengeneesmiddelen opzetten. In financiële zin een zeer lucratieve deal. Door de GBP 5,9 miljard die dit na belasting oplevert, stijgt de nettowinst van GSK van GBP 2,8 miljard naar GBP 8,4 miljard. Witty wordt er zelf ook beter van, want zijn beloningspakket stijgt dat jaar met 72% naar GBP 6,7 miljoen.

De prijs die GSK hiervoor moet betalen is er dan ook naar. Hierdoor raakt de farmaceut enkele belangrijke kroonjuwelen en haar positie op de lucratieve oncologiemarkt kwijt. En dat terwijl concurrenten Merck en Bristol-Meyers Squibb juist met hun immunotherapeutische longkankergeneesmiddelen Keytruda en Opdivo recordwinsten boeken. 

GSK verkoopt oncologiedevisie

Critici verwijten Witty dan ook dat hij kanker voor tandpasta heeft ingeruild, maar zelf verklaart hij dat hij slechts verouderde kankermedicijnen aan Novartis heeft verkocht om ruimte te creëren voor de meer geavanceerde en veelbelovende immunotherapieën. Dat blijkt aardig te kloppen.

GSK koopt innovatie in

In de zomer van 2013 sloot GSK een overeenkomst met de Britse biotech Immunocore voor de ontwikkeling van zogenoemde ImmTAC’s (Immune mobilising mTCR Against Cancer) tegen moeilijk behandelbare vormen van kanker. Het bijzondere van deze ImmTAC-moleculen is dat ze zich aan de receptoren van kankercellen hechten en zo de aandacht van het afweersysteem (T-cellen) trekken, zodat die de tumor aanvallen. In 2014 gaat GSK ook met biotech Adaptimmune een samenwerkingsverband aan voor de ontwikkeling van de zogenoemde T-cel receptor (TCR)-behandelingen. Hierbij worden de afweercellen (T-cellen) uit het lichaam gehaald, genetisch gemodificeerd en vervolgens teruggeplaatst, zodat ze de kankercellen waarvoor ze zijn gemodificeerd gaan aanvallen. Met deze samenwerking kocht GSK een plek in de kopgroep van de veelbelovende immuno-oncologie. Maar feit is wel dat de verkoop van de oncologiedivisie GSK op achterstand heeft gezet bij met name Merck en Bristol-Myers Squibb. En door op het oncologische front de achtervolging in te zetten, lijkt Witty terug te komen op zijn strategische keuze om geen dure geneesmiddelen meer te ontwikkelen. Hiermee wedt hij op twee paarden en het is moeilijk zo niet onmogelijk om generalist (diversificatie) en specialist (immunotherapie) tegelijk te zijn.

De beleggers nemen het Witty niet in dank af dat hij zich uit de veelbelovende oncologie-arena terugtrok (of met de Novartis-deal in elk geval die indruk heeft gewekt). 

Witty wedt op twee paarden

Vooral de Amerikaanse. Het aandeel GSK verloor op de New York Stock Exchange (NYSE) tussen 2 maart 2015 (de dag dat de deal met Novartis werd gesloten) en 31 december 2015 16,44% en op de London Stock Exchange (LSE) 11,5%. Bij een totale beurswaarde van $109 miljard, verloren de aandeelhouders dat jaar dus ongeveer $ 15 miljard.

Dit blijft niet zonder gevolgen. Enkele activistische grootaandeelhouders beklagen zich bij voorzitter Sir Philip Hampton. Eind 2015 gaan naar verluid vertegenwoordigers van het Amerikaanse hedgefonds Och-Ziff Capital Management bij hem op de thee om aan te dringen op het vertrek van Witty en diens financiële rechterhand Simon Dingemans. 

Beleggers trekken ten strijde

En 8 januari 2016 stelt aandeelhouder Neil Woodford in een interview met BBC Radio5 dat Witty’s diversificatiestrategie niet heeft gewerkt en ook nooit zal werken. In zijn opinie is GSK als som der delen meer waard dan als geheel en zijn de aandeelhouders ermee gediend als de farmaceut in delen (HIV, Stiefel dermatologie, overige medicijnen, vaccins en consumentenproducten) wordt opgeknipt. Oorzakelijk verband of niet, twee maanden later, op 17 maart 2016 maakt Witty bij de presentatie van de jaarcijfers van 2015 bekend dat hij op 31 maart 2017 aftreedt. Na bijna tien jaar is het tijd dat een andere bestuurder het stokje overneemt, zegt hij. De beleggers waarderen zijn beslissing, want een maand later staat het aandeel GSK op de NYSE alweer 7,2% hoger en op de LSE 6,4%.

Witty’s eindrapport

De investeerders en beleggers hebben hun oordeel over Witty reeds geveld, maar verdienen daarmee nog niet het laatste woord. Wat de taak van een ceo van een beursgenoteerde multinational onvoorstelbaar complex maakt, is dat hij/zij bij elke belangrijke beslissing ook de verwachtingen van de medewerkers, klanten, (nationale en internationale) autoriteiten en andere stakeholders die de reputatie en daarmee de bottom-line aan kunnen aantasten moet meewegen.

Drivers van ceo-reputatie ongewis

Waar deze stakeholders een ceo op afrekenen, moet volgens mij nog worden aangetoond. Ceo-reputatie is weliswaar een populair onderwerp waarnaar veel onderzoek wordt gedaan. Zo voerde pr-bureau Weber Shandwick in 2015 een mondiale peiling uit naar het belang van de ceo-reputatie. De uitkomsten zijn zeer interessant. Ze laten onder meer zien dat de reputatie van farmaceuten het meest wordt bepaald door de kwaliteit van hun producten en diensten (68%), hun financiële performance (53%), hun marketing en communicatie (48%), de sectorreputatie (46%) en de ceo-reputatie (44%). (Weber Shandwick) Ook reputatiewetenschapper Charles Fombrun en diens collega’s onderzochten op welke criteria een bestuurder wordt beoordeeld. Zij vonden dat ‘leiderschap’, ‘verantwoordelijkheid’, ‘management’ en ‘invloed’ de belangrijkste beoordelingsdimensies zijn (in M. Fetscherin, 2015).

Maar omdat deze onderzoeken uitsluitend onder senior-managers en niet onder ‘gewone’ medewerkers, klanten of andere belangrijke stakeholders werden uitgevoerd, geven ze mijns inziens een beperkt beeld van de ceo-reputatie. Daarom heb ik op basis van de honderden interviews die ik de afgelopen jaren bij uiteenlopende stakeholders afnam een eigen tentatieve meetlat samengesteld.

Financiële performance, toekomstvisie, maatschappelijke sensitiviteit en mediaperformance lijken de belangrijkste beoordelingscriteria

Als ik met klanten, medewerkers, persrelaties, toezichthouders, politici, vakbondsbestuurders, belangenbehartigers, milieuactivisten, investor relations en vertegenwoordigers van andere stakeholdergroepen over bestuurders spreek, brengen zij doorgaans vier onderwerpen ter sprake: 1. financiële performance, 2. toekomstvisie (op de eigen organisatie en de sector), 3. maatschappelijke verantwoordelijkheid/sensitiviteit en 4. mediabeleid/-performance.

Financiële performance

De financiële prestaties zijn voor de meeste stakeholders een randvoorwaarde. Elke stakeholder, zelfs de milieuactivist, begrijpt en accepteert dat een bedrijf winst moet maken om in nieuwe producten en diensten te kunnen investeren en om zichzelf in stand te houden. Alleen over de vraag of daarbij gestreefd moet worden naar winstoptimalisatie of -maximalisatie lopen de meningen uiteen.

De financiële paramaters laten zeker gelet op de omstandigheden een redelijk positief beeld zien. Conform Witty’s voorspelling (maar ook omdat hij de oncologietak verkocht) daalt de omzet van de farmacietak de afgelopen jaren structureel. Zijn diversificatiestrategie heeft echter gewerkt, want de groei van de consumenten- en vaccintak heeft dit verlies opgevangen.

Omzet onder Witty stabiel bij een krimpende markt

Hierdoor bleef de omzet van GSK de afgelopen acht jaar stabiel, met een piek in 2009 (met name door de successen van hivremmers Tivicay en Triumeq) en een dip in 2014 (door de omzetderving in China). De omzet steeg gedurende die periode licht van GBP 23 miljard in 2007 naar GBP 24 miljard in 2015 (zie onderstaande grafiek).

GSK Omzet per segment 2007-2015

Bron: analyse StakeholdersLab op basis van de jaarverslagen van GSK

De nettowinst van GSK vertoont, met name door de miljardenclaims in 2010, het Chinese omkoopschandaal en de verkoop van bedrijfsonderdelen (frisdrank in 2013 en de oncologietak in 2015), een grillig verloop. 

Nettowinst grillig

En dat zien investeerders en beleggers niet graag.

Nettowinst GSK 2007-2015

Bron: analyse StakeholdersLab op basis van de jaarverslagen van GSK

Maar ondanks het grillige verloop van de nettowinst, keerde Witty elk jaar meer dividend uit. Terwijl Garnier in 2007 GBP 2,8 miljard aan zijn aandeelhouders uitkeerde, ontvingen zij in 2015 van Witty GBP 3,9 miljard. 

Meer dividend dan zijn voorgangers

Hij deed wel minder moeite dan zijn voorganger om de waarde van het aandeel GSK met terugkoopacties (buy-backs) te ondersteunen. Maar aangezien het aandeel GSK tot 2014 een stijgende lijn vertoont, was daar ook minder noodzaak toen.

Dividend en buy-back GSK 2007-2015

Bron: analyse StakeholdersLab op basis van de jaarverslagen van GSK

Bij het creëren van aandeelhouderswaarde was Witty dus behoorlijk succesvol, maar omdat GSK niet meesurfte op de oncologische succesgolf, deden zijn concurrenten het onder dezelfde marktomstandigheden beduidend beter.

Dat blijkt bijvoorbeeld uit zijn RTSR (Relative Total Shareholder Return), dat is een veelgebruikte maat voor de financiële performance en de meestgebruikte prestatiemaat voor het vaststellen van langetermijnbonussen (ook Witty’s bonus is erop gebaseerd). De RTSR meet de percentuele verandering van de aandelenkoers over een bepaalde periode plus het uitgekeerde dividend, oftewel de totale gecreëerde aandeelhouderswaarde ten opzichte van de belangrijkste concurrenten.

Volgens analyses van Bloomberg ging de RTSR van GSK tot eind 2013 nog redelijk gelijk op met de peers (Bloomberg global large pharma valuations peers), maar bleef de farmaceut daarna duidelijk achter. 

Shareholder return bleef achter bij peers

Zoals de onderstaande grafiek uit het jaarverslag 2015 van GSK laat zien, bleef de RTSR ook volgens de berekeningen van de farmaceut zelf met name in 2014 en 2015 sterk achter bij de peers (AstraZenica, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly, Johnson & Johnson, Merck, Novartis, Pfizer, Roche en Zanofi).

RTCR GSK 2008-2015

Toekomstvisie

De meeste stakeholders die ik interviewde verwachten van een bestuurder van een toonaangevende organisatie ook dat hij/zij bereid en in staat is een heldere visie over de toekomst van zijn/haar sector en de rol die zijn/haar organisatie daarin wil spelen te ontwikkelen en consistent uit te dragen. 

Een échte visionair

Hiervoor krijgt Witty een ruime voldoende. Met zijn overtuiging dat de medicijnprijzen de komende jaren in de gehele Westerse wereld steeds verder onder druk komen te staan, was hij zijn tijd ver vooruit. Ook al heeft hij de stormachtige groei van met name immunotherapie en de kansen die dit met zich meebrengt te laat ingezien.

Zijn belangrijkste wapenfeit is dat hij als geen ander begreep dat het businessmodel van de farmaceuten, en dan vooral de ondoorzichtige vermenging van commercie en wetenschap, de belangenverstrengeling ten opzichte van artsen en het monopolistische distributiemodel op groeiende maatschappelijke weerstand stuit. En hij schroomde niet om daarbij, zoals het een leider betaamd, voor de troepen uit te lopen. 

Thought leader en lichtend voorbeeld voor zijn peers

Met de radicale openbaarmaking van alle onderzoeksdata, scherpere belangenafbakening ten opzichte van de medische gemeenschap en de prijsdifferentiatie die hij invoerde, waardoor met name hivremmers en vaccins ook beschikbaar kwamen voor de arme landen die ze het hardst nodig hebben, is hij het lichtend voorbeeld voor de gehele sector die veel navolging verdient en ook kreeg. Dat het voorganger JP was die onder grote maatschappelijke druk besloot om hivremmers tegen kostprijs aan arme landen te verkopen, doet hier niets aan af. Omdat Witty hiermee het maatschappelijk draagvlak vergrootte en de license-to-operate versterkte, heeft hij de toekomst van de sector en GSK aantoonbaar duurzamer gemaakt. De winstgevendheid van GSK is hierdoor op de korte termijn enigszins afgenomen, maar op de langere termijn meer solide geworden. Omdat hij de erfenis van zijn voorgangers opruimde en de bedrijfsresultaten duurzamer maakte, hoeven zijn opvolgers en hun beleggers geen dramatische winst- of koersschommelingen meer te vrezen.

Interessant aan zijn gedifferentieerde prijsbeleid is dat hij dit niet zozeer uit liefdadigheid deed, maar vooral om daarmee nieuwe markten voor GSK te ontsluiten. Een farmaceut kan ervoor kiezen om een beperkt aantal peperdure medicijnen aan een beperkt aantal rijke landen te verkopen of om hoge volumes tegen lagere marges aan heel veel landen te verkopen. Dat Witty veel hivremmers en vaccins in hoge volumes tegen vaak lage marges aan arme landen ging verkopen, past dus perfect in zijn strategische koers. En omdat GSK hier zelf ook beter van werd, maakte hij daarmee van CSR een business case. En dat is het schoolvoorbeeld van CSR 3.0.

Dat Witty’s historische schoonmaakacties de sectorreputatie en de reputatie van GSK niet aantoonbaar hebben verbeterd, komt mijns inziens doordat de corporate reputatie uitsluitend bij het brede publiek wordt gemeten. De gemiddelde consument die bij reputatiepeilingen zoals RepTrak zijn mening geeft, heeft Witty’s formidabele prestaties niet opgemerkt en/of niet op waarde geschat. 

Publieksoordeel niet de beste graadmeter

Als de reputatie ook bij de overige stakeholders, zoals de medewerkers, de artsen, patiëntvertegenwoordigers, autoriteiten, persrelaties en de talrijke NGO’s was gemeten, hadden we zonder twijfel vastgesteld dat de reputatie van de farmasector en vooral GSK onder Witty’s leiderschap significant en aantoonbaar is verbeterd. Als zelfs de grootste criticaster je een ‘good guy’ noemt, mag je zeggen dat je toch wel iets hebt bereikt.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid/sensitiviteit

Een goed bestuurder dient volgens de stakeholders die ik sprak ook over goedontwikkelde maatschappelijke voelsprieten te beschikken en belangrijke maatschappelijke issues zorgvuldig adresseren en uiterst serieusnemen. Zo kwam bestuursvoorzitter Gerrit Zalm van ABN Amro begin 2015 onder vuur te liggen nadat bekend was geworden dat zijn RvB over 2014 een forse salarisverhoging had ontvangen. Vriend en vijand verweten de oud-politicus dat hij zijn maatschappelijke voelsprieten in zijn ivoren toren aan de Zuidas was kwijtgeraakt. En omdat hij daar weinig tegenin kon brengen, maakte hij de salarisverhoging snel ongedaan en bood hij publiekelijk zijn excuses aan.

Dat Witty over goedontwikkelde maatschappelijke voelsprieten beschikt, blijkt onder meer uit het feit dat hij aanvoelde dat het businessmodel van de farmaceuten op groeiende maatschappelijke weerstand stuit en hoognodig herijkt moet worden. 

Goed ontwikkelde maatschappelijke voelsprieten

Het valt achteraf alleen echter wel te betreuren dat hij dit pas na enkele megaschandalen inzag en het was voor zijn geloofwaardigheid beter geweest als hij deze corporale anachronismen eerder had gesignaleerd en aangekaart.

De schandalen uit 2010 en 2012 mogen we hem naar mijn oordeel niet sterk aanrekenen, want de bestrafte activiteiten vonden onder Garnier’s leiderschap plaats. Maar dat pleit hem niet volledig vrij, want hij werkt al sinds 1985 op diverse hoge posities bij GSK en maakt vanaf 2003 deel uit van het corporate executive team (de raad van bestuur). 

Misschien niet schuldig, maar wel medeverantwoordelijk

Omdat hij GSK de afgelopen 31 jaar tot in de haarvaten leerde kennen en deel uitmaakte van de hoogste bestuursorganen, moet hij (volledig) op de hoogte zijn geweest van de dubieuze marketingpraktijken en was hij daar in elk geval ook medeverantwoordelijk voor.

Voor de Chinese omkoopaffaire acht ik hem echter primair eindverantwoordelijk, want deze malafide praktijken vonden plaats terwijl hij aan het roer stond. Ook als hij het niet wist, zoals hij altijd heeft volgehouden, zou hij hiervan zeker gelet op de honderden miljoenen dollars die ermee gemoeid zijn op de hoogte geweest moeten zijn. Bovendien neem ik aan dat hij als kenner van Azië en China – hij diende van 2000-2002 als economisch adviseur van de gouverneur van de Zuid-Chinese miljoenenstad Guangzhou – op de hoogte was van de gangbare Chinese handelspraktijken. Derhalve zou hij ook als geen ander moeten weten dat de Chinese autoriteiten al jaren bezig zijn met schoonschipmaken. Dat een bestuurder die zijn organisatie positioneert als ‘farmaceut met een geweten’ dergelijke grootschalige omkooppraktijken te laat heeft opgemerkt en aangepakt, is zeker verwijtbaar. En dat elke multinational en farmaceut zich er in China en in andere ontwikkelingslanden aan bezondigde, doet hier niets aan af.

Mediabeleid/-performance

De stakeholders uit mijn onderzoeken zijn unaniem van mening dat een bestuurder in het huidige mediatijdperk een onberispelijke mediaperformance moet hebben. Hij/zij moet in staat zijn op elk moment voor elke camera of microfoon helder en consistent uit te leggen waar zijn/haar organisatie voor staat en voor gaat en welke koers hij/zij daartoe heeft uitgestippeld. 

Briljante autisten overleven niet meer op de apenrots

Een briljante autist zoals we vroeger nog weleens in de bestuurskamers aantroffen, volstaat tegenwoordig niet meer. Het is me opgevallen dat dit criterium de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden. De vent wordt steeds meer de tent en het ‘wijf’ het bedrijf.

Ook hiervoor slaagt Witty magna cum laude. Talloze filmpjes op het YouTube-kanaal getuigen van zijn talent om met niet-aflatend enthousiasme en voor elk gremium een consistent verhaal uit te dragen over de toekomstige rol van de farmasector en GSK in de samenleving en de veranderingen die zijns inziens nodig zijn om de kloof tussen hun organisatiegedrag en de maatschappelijke verwachtingen te dichten. 

Een briljante communicator

Ik moet hierbij wel de kanttekening plaatsen dat spreken hem klaarblijkelijk beter afgaat dan luisteren. In het genoemde interview met BBC Newsnight besteedt hij bijvoorbeeld opvallend weinig aandacht aan de kritische vragen van interviewer Evan Davis en ook bij andere uitgezonden interviews is hij vooral aan het zenden. Maar we kunnen te zijner verdediging aanvoeren dat vrijwel elke leider met een helder verhaal geen goede luisteraar is en dat een luisterende leider meestal geen heldere en zeker geen consistente boodschap uitdraagt.

Ondanks zijn formidabele retorische kwaliteiten, moeten we met hindsight echter wel vaststellen dat Witty er niet in is geslaagd de investeerders/beleggers in met name de VS en het VK mee te krijgen in zijn verhaal. 

Veel ‘zenden’ maar weinig ‘ontvangen’

Dat hij met het oog op komende prijsontwikkelingen de basis van GSK wilde verbreden, konden de meeste investeerders en beleggers begrijpen, billijken en ook waarderen. Maar de overeenkomst met Novartis wekte de indruk dat hij door zijn transitie van laag volume/hoge marge naar hoog volume/lage marge-producten van zijn core business afraakte en onvoldoende in zijn pijplijn van nieuwe medicijnen investeerde. Dat is fnuikend, de raison ‘d être van elke farmaceut is immers in de eerste en laatste plaats state-of-the-art medicijnen ontwikkelen. Door de uitverkoop van de oncologietak riep hij het verwijt over zich af dat hij kanker voor tandpasta inruilde en GSK in een Procter & Gamble wilde veranderen. Daar komt bij dat GSK jarenlang heeft geteerd op de successen van met name Advair (ook onder de naam Seretide verkocht), een zeer effectief combinatiemedicijn tegen astma en COPD. Maar sinds het patent van dit middel in de VS (2010) en Europa (2013) afliep, daalde de omzet zienderogen. En in plaats van nieuwe succesmedicijnen te ontwikkelen, gooide Witty de handdoek in de ring en legde hij zich neer bij de gevolgen van de zogenoemde patent-cliff. Dat is althans de perceptie van veel beleggers en analisten. Hun beeld dat Witty GSK’s kroonjuwelen verkwanselde, werd nog versterkt door het feit dat hij de ontwikkeling van uitgerekend de meest veelbelovende medicijnen (immunotherapie) aan externe partijen (met name biotechs zoals Immunocore en Adaptimmune) outsourcete. Dit is des te opmerkelijker als u bedenkt dat GSK wereldwijd meer dan 15.000 (top-)wetenschappers op de loonlijst heeft staan.

Het beeld dat Witty de farmacie in de uitverkoop deed, is grotendeels onjuist. Het valt niet te ontkennen dat GSK’s pijplijn (alle medicijnen van de farmaceut die zich in de verschillende stadia van ontwikkeling bevinden) onder zijn leiderschap langzaam maar zeker opdroogde. In 2007 waren nog 163 medicijnen in ontwikkeling en in 2015 waren dat er welgeteld nog maar 97. Maar GSK bleef tijdens zijn leiderschap jaarlijks ruim GBP 3 miljard aan research en development uitgeven, ongeveer evenveel als onder voorganger Garnier. En hierdoor slaagde Witty er wel degelijk in de omzetdaling van Advair met nieuwe medicijnen te compenseren. In 2014 daalde de omzet Advair bijvoorbeeld met GBP 1,1 miljard, maar groeide de omzet van nieuwe medicijnen, met name de hivremmers Tivicay en Triumeq, naar eveneens GBP 1,1 miljard. In 2015 daalde de omzet Advair met GBP 548 miljoen, maar steeg de omzet van nieuwe medicijnen naar GBP 1,7 miljard. Dat jaar heeft GSK de Advair-verliezen dus met een factor 3 goedgemaakt. In het licht van deze feiten, kunnen we dus moeilijk volhouden dat Witty niet succesvol was bij zijn zoektocht naar nieuwe succesmedicijnen.

Als Witty zich meer moeite had getroost deze onjuiste perceptie om te buigen, waren zijn investeerders/beleggers niet of in elk geval minder snel aan het muiten geslagen. Ik denk dat hij bij het uitdragen van zijn boodschap te veel resilience en te weinig agility aan de dag legde.

Gelijk hebben of gelijk krijgen?

Hij had met zijn diversificatie-strategie volkomen gelijk, maar doordat hij de zorgen van zijn investor relations onvoldoende adresseerde, kreeg hij het uiteindelijk niet. De dalende aandelenkoers op NYSE en de LSE in 2015 zeggen niets over het werkelijke succes van GSK, maar maken pijnlijk zichtbaar dat de beleggers geen vertrouwen meer hadden in zijn leiderschap en hem niet langer het voordeel van de twijfel gunden. Ook het feit dat activistische aandeelhouders uitgerekend bij voorzitter Hampton hun beklag deden, versterkt mijn indruk dat ze hiervoor bij Witty onvoldoende gehoor kregen. Aan zijn vroegtijdige vertrek is dus niet zozeer zijn leiderschap, strategisch inzicht of financiële performance, maar vooral Witty’s vermogen om belangrijke stakeholders zoals beleggers te overtuigen en aan zich te binden debet. Maar hierbij heeft zonder twijfel ook meegespeeld dat hij na 8 tropenjaren, waarin hij echtgenote Caroline, zoon Jack en dochter Sarah sporadisch zag, toe was aan een nieuwe uitdaging met een evenwichtiger werk-leven balans.

Epiloog

Het is bij deze case niet gemakkelijk om tot een afgewogen eindoordeel te komen, want de meningen divergeren sterk. Voor het brede publiek is GSK, ondanks Witty’s inspanningen om zijn organisatie in lijn te brengen met de eisen van dit transparantietijdperk, nog steeds een verwerpelijke organisatie. Maar als we hem beoordelen op de criteria die stakeholders daar doorgaans bij hanteren, heeft hij het er juist heel goed vanaf gebracht.

Good guy of bad guy?

Al zien we dat niet in de reputatierankings terug, hij maakte GSK toekomstbestendiger en toonde ook het voorbeeldgedrag dat de farmasector zo hard nodig had. Voor het brede publiek is hij dus een bad guy, maar voor zijn eigen stakeholders een good guy.  De enige onvoldoende op zijn nette rapport is dat hij klaarblijkelijk onvoldoende naar zijn stakeholders, vooral de aandeelhouders, heeft geluisterd en hun zorgen té laat en in onvoldoende mate serieus heeft genomen.

Stakeholders willen slechts drie dingen: gezien, gehoord en serieusgenomen worden

Een belangrijke les, want stakeholders zijn in de eerste plaats mensen en willen in wezen slechts drie dingen: gehoord, gezien en serieus genomen worden.

De tragiek van Andrew Witty en veel andere bestuurders uit zijn generatie is dat hij alle goede dingen die hij voor zijn organisatie en sector deed niet duidelijk aan de wereld kan tonen.

Witty verzuimde zijn prestaties zichtbaar te maken

De enige graadmeters waaraan we zijn prestaties kunnen aflezen, zijn de financiële parameters en de reputatierankings. Hij heeft de verwachtingen van zijn stakeholders niet holistisch gemanaged. Voor zover ik heb kunnen vaststellen beschikt GSK niet over een stakeholdercockpit of een stakeholder balanced scorecard waarmee de waardering van alle relevante stakeholders in de tijd wordt gevolgd. Had Witty wel over deze holistische instrumenten beschikt, dan kon hij aan het eind van de rit klip en klaar aantonen dat hij bij alle stakeholders veel vooruitgang heeft geboekt en dat GSK’s reputatie en die van de sector onder zijn leiderschap significant zijn verbeterd. 

Als je niet meet, kun je niet scoren

Dit is misschien nog wel de belangrijkste learning uit deze case. Be good and tell it is naar mijn mening de enige manier om in dit transparantietijdperk reputatie- en marktleider te worden. En ondanks het feit dat deze bestuurder nooit om een woordje verlegen zit, liet hij het juist bij dat laatste afweten. Omdat hij zijn stakeholders niet structureel om feedback vroeg, kon hij vooral zijn maatschappelijke prestaties niet cijfermatig onderbouwen. Als je niet meet, kun je dus ook niet scoren.

Wellicht vindt u mijn oordeel over Andrew Witty té mild. Een criticaster vindt op zijn conduitestaat voldoende bewijzen om aan te tonen dat ook GSK nog steeds niet deugt. Ik wil niets goedpraten. Dat hij enkele grote fouten beging, is zonneklaar. Maar elke professional maakt fouten. En kleine mensen maken kleine fouten en grote mensen grote. 

Kleine mensen maken kleine fouten en grote mensen grote

Ik wil hierbij ook de kanttekening plaatsen dat het vooral achteraf heel gemakkelijk is om aan te tonen wat een bestuurder fout heeft gedaan. Ook de vele stakeholders die ik de afgelopen jaren over bepaalde bestuurders bevroeg, kunnen feilloos hun zwaktes en blinde vlekken aanwijzen. Maar als ik hen vraag hoe hij/zij bij heikele kwesties dan wél had moeten handelen, blijft het meestal lang stil.

We moeten bestuurders niet alleen op fouten maar ook op gedragsalternatieven wijzen

We vergeten gemakkelijk dat elke bestuurder bij zijn/haar aantreden in een hogesnelheidstrein stapt en gaandeweg moet dealen met de gevolgen van beslissingen die ver voor hij/zij het roer overnam, zijn genomen. 

De vrijheidsgraden van bestuurders worden schromelijk overschat

Omdat de vrijheidsgraden van bestuurders door de buitenwacht altijd schromelijk worden overschat, staan de beste stuurlui nooit met hun schoenen in het wassende zeewater, maar altijd hoog en droog aan de wal.

Natuurlijk is het bijzonder leerzaam om bij de beoordeling van een bestuurder te bedenken wat hij/zij achteraf beter had kunnen of moeten doen. En elke zichzelfrespecterende journalist en analist is dit ook aan zijn/haar stand verplicht. Maar om tot een afgewogen en fair eindoordeel te kunnen komen, is het daarnaast ook nuttig ons af te vragen wat we zélf hadden gedaan als we op dat moment in zijn/haar schoenen stonden. Wat had u gedaan als u zoals Andrew Witty aan het roer kwam te staan van een multinational in bad standing en werd geconfronteerd met de beerput die uw voorgangers hebben gecreëerd?

Had u het in zijn positie beter gedaan?

Op het gevaar af de intelligentie en het bestuurlijk talent van mijn lezers te onderschatten, denk ik dat de meesten van ons het er zonder hindsight bias als bestuursvoorzitter van GSK niet beter, maar slechter vanaf hadden gebracht.

Naar mijn mening heeft Andrew Witty het alles overziend en gegeven de omstandigheden waarin hij verkeerde misschien niet uitmuntend gedaan. Maar dat hij met zijn uitzonderlijke bestuurlijke talenten veel voor GSK en de farmasector heeft betekend, zullen zijn stakeholders volmondig beamen. Of hij daarmee als een goede, middelmatige of slechte bestuurder de managementgeschiedenis ingaat? De tijd zal het leren.

Henk Noort

Reageren?

Henk@stakeholderslab.nl

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *